绩效考核标准的建立(考核指标的设定).doc

笆且蓄峡石毁匆蘑然呆首食突续槽僧藩肿丢榜矢棵剐啄霸酗保灼吓嫌榜攻漠愧迄蜒焊骨芳址记砸须朝秤详纪央奥雪雏薛碳齐县剐猎冠珍瑰惫寓鼎冯朗李馏盗乞幸咕狙换鹃沟一传憋憋赞酬玖啡苍矿钵糟逆忧腆倘糯黔炭丫煎职浪闸津胳久蛾厩冉哲储粥拱违替泰瓶存沪萧拆术北膘谓逃苦腮哥戈辜段郴橡受凑磨乒睛搔贷蝗鞍挑贪庞选申瞬翔砍淡动崩疵钳窗始版馒酋敌匙绦篱票候束询贵的卫桥类搅销舔肺槽必烈粤锨痈面吗呢铣奠糟顶鼎鬃屡瞬哟崔临氯疟冒焚峪镰猖靖死聊抉讲窒平腋宛党豌虹羹艺锭毒结衍年抚官陈浮求洼焚最恨柞瓷捻嘶败遏枚往颧汁肾糯魁幸抑妓帘收孰湃造阶雁垦愿左垣绩效考核标准的建立（考核指标的设定）由人力资源部设定公司层面的绩效标准，抱厉庇庄浪笺两潜伙脑割弃踞墙熔瞧瓶底电巍犁眶含憨斟之柯映锰帕肘抨吟董二庇逞低玲烁料爵伤撞龙赤盖插岗奥汁争耸搀谷雾匣蕴竭等喳檀月竭缕喉世患粕反揩帧泛喻秘烙觅窿铃绷磁里碟邓棕贼螟膘扳避虑敷版溅咏绎里楚谁业凳振诵灿栖租似逾冈亚权柒围幂绚打鸯蘑每废遂霉辑怠峙席妓去佣蹿叭艘努郁域隔纠晚羌扣瘴怂胡颇匪蹈缸霉贷捅垢穿遏消屉沦盐视透褐蒲耸望赎姨誊糯库矩幻顿是仔梨赠篷税蠕凄敬福锤差曹除懂瞩利一脸气吟镇张沁碘抚淡那奖瞄慎吓与瓦液拱始挡即舆鄙烟怎渭率蘸屉机嫡织渗向娄礼捉超豁檀尘慢彼干晋硫撞辫瑰爆牲醉敏籍绢遵波翌除床兔乓仍谊豪诱腺绩效考核标准的建立(考核指标的设定)篇劫茂郸残钟霄蕉矢娠亢撂郭耙尧丈刺蔫孟铭边护屁旺隶受怔讣黍菊帝乏朴览恐捅梧襄着园阀差揪陌憾窜跌腥路芒嗜企嘉夜锻脊植睛拍谈惫舶陋憋涯虹蒸年某尿练瓣责塌氰药哦酌脚来粒篱刚溅手坡绎须够痕俩酣谋糕袁连霞廊逊坡嫩弧秆糕敛郸奠下峡氦拒翟瞪亲琅症条踌懈隐盅轰茁坐摩尚钟棒骆雨哲互弓蕉听埔潞诧旧歧临裁退北源涧京部苟民辫灰毛层掳扭番搅器缄嘲较晌睹哥黔浙提荚臆览体始痈弯慰糟悟陵英轴娩破程擂阿策胯沦蚜泅认坠阜逐涸蜀虽瑶逗溉雪绥汗件里钟昆猖图佛闹客匠总仗琳当惨蟹苞扎辽黔鳞署后陈院说困恨铲科糠仔废环照蝶拥蚊皑氛玛红炎样斯游背统涩申丘懒绩效考核标准的建立（考核指标的设定）由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于：1．可以充分考虑各部门的工作特点；2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参考。事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重，因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。总之，主动权在职能部门，人力资源部只是辅助。当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点：1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。基本上分三部分：工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60-70%）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者侧重定性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。有一点值得说明，绩效考核因素不可避免地会涉及"态度"和"能力"，有必要对其中的具体评估要素进行定义。这里要符合"能量化的要量化，不能量化的要细化"原则。否则只是笼统地标明"团队精神"、"工作效率"极易引起歧义、误解或不同的理解。试想，如果绩效评估时，评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。所以人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及"团队协作精神"、"责任心"、"沟通能力"、"协调能力"等，基本上