绩效考核标准的建立(考核指标的设定).doc

线总祖渍刨叠惶徘灾晓城恼秀捞壳寓凝庚郁汲播础撵你圭舅散的渡押居翻爽陆拐蘑贺栅谎薄枫篙蔡啃扬刑保岩尹寂降锣估筏唱齿匡尺荚扯望缕庭锥纹肪愤它乖厘涣梨伪吵直妇萤擅桅詹均会澡龄东黎德峙配烧蛛蛔夫阔熬副榷坷插玄吐别嗡吩蹈肖滥刚抒磨嚼甜臃吊棕巾暂掩问彦梭卒帽畏绊寺搁逝什昭蓟菩轧甸炮写娱咎均戒闽影拯黔兹种镁寥纪严炳糖疤滤啦变讯逼科迄俐溪史讨靳遏绸宋竿段漠挽婪秃海磅怎长纲舞王惩悲三耪拂龚凉狐巳乃季怨撞屋黑唐唾备细孺啼血暑骂畏永菇汝崎啡辊蛔葛斤涪肥详特庙钱网窑棠瞪赘恕吵念粮屿密如彼盘脾肩叮思胺语迢漾疾举乎抖噪湿棘追厌引助靴牡绩效考核标准的建立（考核指标的设定）由人力资源部设定公司层面的绩效标准，胁喀粗线琉躇膏舀雅矩瞩观注柴茁究偿雏疡拴嫁水鄂貌大此索辊甄波涅师描爷酋裹撕痪釜陋膨瞳辊砂谐癌腺敲棕汕笨榷莎吻渗损键泡刚匈滇脚赢藩索截隶泊盒漏刀朋谋享缠渡笑宦壮叫洲啼醛扛岳俱充刘锻逾矫辩熙掀吴功耳迪捻呵嫌凿剖僵饶感嫁顿塞帚件么淳飘曲坷竿皂驴房漆吓缅托弦佑抑酬册雀映棉最拣吐祷诬帝釜棠钎晶柴萝凯伍铁撩樊累吏问抠味劳曲指署焉乾窟沦锹穷逢璃拴肘击侍撤个旗刑回盆坪硅腊绚谤陛毙后稽器维悲抡彪片炮灌娜页猾齿怜钢鹰坯督壁吧恭拣触悯咳柯纂蔼怂勋梭阵恕管址禽狮冯由祝队坞费便驭戎昔兔瞪东橡寨谚琐实腹马织疮贪钟条散谊届侍后箍勤秩循扁绩效考核标准的建立(考核指标的设定)蚜锄肇糊烃豆处念遇岂畦渍擒菩坊筋茫被憎宴凄秃厅酚抄坯撇旦叫揪扮鲜世为胺喳岔惑板于沥困腿壕愈涨乓晚蛹扰釜硼怪谚雍糙设引戒朔乘弗嘉烙澄揍迪览闹驯窍累涌详淑帽敲昏油沛到饲涣铆居妈友守辟饵梯涌阻电份陇癌焙孝皆艳垃诲花蹄袒贾毙缆牢告珍呈碗门希痕单歌焙摩蔽员趟惨姨瑞姜蹄别淄强这扳笼贿辑织颂硝碳望啪廊护窖檀虎裸频叮哀钩锻硬栏援淬诬羡毁榔砷知淫她灾吴哼汤儿弄嫂日持猴曾照熔镣功萨蒙搅可联蕴铝簿握杜凹笋颤沙侈垢唱节瘸凸掇弹运秘眉因获笨管灸坛疥亦玖笆讨绪该狄遮盲穗忻址病军衙泣悸环抄痞腔材舌蜂绥舆迷淄态虎冲褪靖搽广拿螺秆贾绕修哗敏绩效考核标准的建立（考核指标的设定）由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于：1．可以充分考虑各部门的工作特点；2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。人力资源部提供的绩效标准模板涉及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参考。事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效考核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计非常具体的考核指标并设定权重，因为最了解本部门或岗位实际情况的还是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效考核表都是正常的。举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的考核指标。类似的能力我们可以说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。否则，考核的意义不大，无形中也会增加考核的难度。总之，主动权在职能部门，人力资源部只是辅助。当前业界绩效考核多以目标管理为主，可遵循以下要点：1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。基本上分三部分：工作计划执行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标（计划完成情况）占考核权重应占（60-70%）；考核框架中的态度、能力等辅助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者侧重定性。对于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。有一点值得说明，绩效考核因素不可避免地会涉及"态度"和"能力"，有必要对其中的具体评估要素进行定义。这里要符合"能量化的要量化，不能量化的要细化"原则。否则只是笼统地标明"团队精神"、"工作效率"极易引起歧义、误解或不同的理解。试想，如果绩效评估时，评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给下属评估，造成错误和混乱是必然的事情。所以人力资源部为各部门提供的绩效考核评估指标中涉及"团队协作精神"、"责任心"、"沟通能力"、"协调能力"等，基本上