绩效考核标准建立考核指标设定.doc

绩效查核标准的成立查核指标的设定
绩效查核标准的成立查核指标的设定
绩效查核标准的成立查核指标的设定
绩效查核标准的成立（查核指标的设定）
由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应当是各部门联合本部门或岗位的情况自行拟订绩效标准。这样做的利处在于：1．能够充分考虑各部门的工作特点；
2．一个好的绩效标准，是上司与部下共同拟订的。这样，部下才有可能认可这个标准，才能自觉、自发、发自心里地去达成这个绩效标准。
3．能够适应变化。部门里能够随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化实时调整绩效标准。
制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位部下的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等重点要求来为每一位部下分别制订不同的绩效标准。
值得注意的是，过多定性化指标的存在将会致使查核人在实际查核过程中任意地
主观判断，丧失了查核工作的严肃性与有效性。查核指标应尽量以可量化的、可实际察看并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简短，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易致使查核组织者工作量的骤增，并且难以划分各查核指标之间的权重对照。此外，对管理者的查核还须加上对其管理技术的考评。
人力资源部提供的绩效标准模板波及十项态度十项能力，附加说明提到了模板仅供参照。事实上人力资源部给出的只是一个框架，绩效查核指标的选择及各指标所占权重是有必要据部门或工作岗位的工作性质及实际情况予以调整的。人力资源部不可能为每个部门或岗位设计特别详细的查核指标并设定权重，因为最认识本部门或岗位实际情况的仍是部门经理或岗位主导。一个大公司内有几十种甚至上百种不同的绩效查核表都是正常的。举例，人际交往能力对销售员很重要，但却不宜于作为对研发人员的查核指标。近似的能力我们能够说出几十种，但实际上需考虑必要性及重要性。否则，查核的意义不大，无形中也会增加查核的难度。总之，主动权任职能部门，人力资源部只是协助。
目前业界绩效查核多以目标管理为主，可按照以下要点：
1．确定绩效管理体系框架（人力资源部）。
基本上分三部分：工作计划履行情况、态度、能力。一般情况下，工作目标（计划达成情况）占查核权重应占（60-70%）；查核框架中的态度、能力等协助因素占（30-40%）；前者突出定量，后者重视定性。关于态度和能力所占比重，可据公司（部门、岗位）发展的不同阶段做相应调整。．
有一点值得说明，绩效查核因素不可防止地会波及态度和能力，有必要对其中的详细评估要素进行定义。这里要切合能量化的要量化，不能量化的要细化原则。
否则只是抽象地注明团队精神、工作效率极易惹起歧义、误解或不同的理解。试想，如果绩效评估时，评估者们分别采用不同的尺度，按照各自的理解给部下评估，造成错误和杂乱是必定的事情。所以人力资源部为各部门提供的绩效查核评估指标中波及团队协作精神、责任心、交流能力、协调能力等，基本上都予以了简洁简要的定义。对评估要素的定义不只需要中层经理知道，也需要部下预先认识。评估要素的定义，实际上就是中层经理对部下的绩效希望，拥有十分重要的导向性和规范性。定义是在向你的部下表示：他怎样做是好的，怎样做是不好的。如果你的部下预先并不知道这些定义（即绩效希望），你怎么能够过后这样评估他们的工作绩效呢？自然，以上提到的是态度、能力，关于工作目标有同样的情况。工作目标确定了，质量标准、规范是什么。此外，绩效标准是否可行并易于操作也需考虑。月查核表中不宜波及能力考评（波及交流能力、协调能力、承受压力能力、学习创新能力等），很想想象职工的能力会在一月内有较大幅度提升，所以我们每个月考评的意义并不大。这样的绩效标准能够放到季度或半年查核中考虑。
2．确定工作目标（各业务部门）。
①方式
由公司目标层层分解至部门再至岗位。人人有事做，事事有人做，一是保证工作
饱满，二是防止重叠和空白。确定目标时应包括要做的和希望其做的工作，略含
理想色彩。
②难度
在此过程中，存在一线经理目标制订的难度问题，需注意掌握自下而上与自上而下相联合的原则。此过程中可能会讲价还价现象，能够适合宽松，辅以较实时的反应和指导（加大工作检查和监控力度）方式填补，如每日或每周，同一岗位横向比较。
③技巧
值得一提的是职位说明书，这是目标设定的依据。职位说明书中对的描绘基本上波及了该职位工作的各个要点及整个工作过程。
SMART原则
a．S（Specific）：明确详细的；
b．M（Measurable）：可权衡的，可评估的；
c．A（Acceptable）：可接受的；
d．R（Realistic）：确实可行的；
e．T（Timetable）：受时间和资源限制的。
举例：在（时间）、在（时间前）、在（时间内）、达成多少（个或种）、达成？％的满意度、提高（或降低）？％