一个精益生产的实例.docx

2006年春节后,当A教授再次跨入＃＃＃公司时，厂房外墙挂出的“精益生产年”的条幅让他很感欣慰，高兴之余还夹杂着一丝感动。一张条幅为何会让A教授有如此感受？这还要从2005年的秋天说起。初识精益的秋天2005年秋天，A教授接待了一名特殊的学生，他就是＃#＃公司老总B先生.#＃＃公司是一家专业制造充电电池的代工企业，因为产品合格率高、交货期准时，得到了国际市场的认可.2005年夏季开始,＃＃＃公司的销售订单开始激增,到了9月，订单量已经达到了600万颗电池。可这600万件产品是全部工人们连续加班赶出来的,这个数字也基本是#＃＃的生产上限。虽然9月＃##勉强完成任务,可是随着订单数量的增加，不能按期交货的威胁越来越大，同时过多加班引起员工的不满也越来越严重。该如何解决这个问题？张总很是困惑，于是他找到了同济大学管理科学系的A教授。听完张总的介绍，A教授在简单分析后认为，#＃#的生产过程存在着很多浪费，而这些浪费通过精益生产是完全可以避免的.在张总的邀请下，A教授带领的顾问小组来到＃＃#试行推广精益生产模式，以##＃的生产瓶颈卷绕工序作为试点。10月，由张总担任组长、A教授担任总顾问、分管生产运作的李副总担任副组长的精益项目小组正式启动。张总表示,在两周内并不对精益做出具体的指标性要求,但是有一个基本约定——要尊重现场操作员工，不可以在现场训斥员工。A教授提出的要求则是希望在公司层面上重视和支持此事，张总要经常到车间现场走走。消除疲劳，提高效率顾问小组在仔细考察了工厂的现场后，与车间管理人员、操作工人进行了多次交流,组织了针对操作工人的座谈会，集中了解员工工作中的最大期望。参加座谈会的员工代表普遍表示，他们最大的期望就是休息。顾问小组从工作现场也看到，很多工人有显著的疲劳现象,尤其是上班三个小时后。而且为了赶工期，工人们加班不仅仅占用周末时间，就连每天的吃饭时间也从一个小时压缩到了半小时。由于车间实行的计件工资制度，每个工人又是独立操作机器，所以部分员工减少吃饭时间是出于“自愿”。而一个工人的提前离开对其他人又会造成心理压力，“传染”之下工人们的吃饭时间越来越短，有的工人甚至只吃一刻钟或是不吃饭就赶回车间生产。基于这些调查，顾问小组提出了一个大胆的提议--减少员工的工作时间：第一,规定员工每次吃饭的时间必须恢复到一小时；第二，建议任何人饭后都不得自行提前开工，必须等到统一上班时间才能开机，以免影响他人情绪；第三，上班后，每隔两小时统一停工休息10分钟.不了这个提议并未得到大家的理解，尤其是公司生产部经理，他认为公司正是为了赶产量才减少吃饭时间，减少工作时间怎么行？为了说服管理人员，顾问小组进行了抽样调查，数据显示，员工的产量在上班一个小时左右达到高峰，两小时后不断下降，临近下班时的产量则只有高峰时的30％，全天的平均产量只有高峰水平的70％左右.所以,身体疲劳会显著影响工作效率，仅仅增加时间而不考虑效率，正是精益生产中“不合理"之一。实施这项建议的当天,生产统计显示总产量不但没有下降,而且还略有提高.这个结果鼓舞了大家，＃##公司决定沿着这个方向继续下去。为了保持和恢复员工的体力，项目组还在车间里备有糖水。第二天的生产统计显示，产量较前一天又有了提升，似乎包括糖水在内的措施都是有效的。当晚座谈会上，一名卷绕车间的工人提出,他们从事的卷绕工作很需要“手感"，上班两小时手感正好，如果停下来休息，随后需要重新寻找手感,这要耗费一定的时间。这种说法也得到座谈会其他工人的认同.于是座谈会后项目组又作了一个决定:休息是需要的，但不强制每两小时统一休息，操作工人可以根据自己的情况,在感到体力显著下降时停下来休息一会儿。寻找标杆，确立标准化程序卷绕工序采用一人操作一台机器的生产方式，＃#＃将这道工序分为四个小组完成,其中第四组使用的是一种新机器，用来生产公司新开发的高容量产品（业内最具竞争力的对手全部都采用这种机器)。但是在＃##，要想推广它却遇到了巨大的困难.因为同样一种产品在其它组的机器上，一天产量可以达到平均2500件以上,最出色的员工一天产量可以超过4000件，而在第四组的机器上，一般员工的产量只有1000件左右,几名最好的员工产量也只有1600~1800件。产量的差距导致了员工收入差别.虽然公司有意减少这种差距——同样的产品在第四组机器上做，工价要比在其他机器上高25%，但是第四组工人的工资仍然显得很低，所以这一组工人的流失率偏高.而且由于产量低，要完成生产任务主要看另外三组的产量，因此第四组常常不被关注和重视,这也让该组员工情绪低落。协调机器与人怎么办？难道真如很多人分析的那样，机器设备本身就不可能达到高产量？否则为什么第四组最熟练的员工也做不到2000件呢？精益小组发现，设备方面的确存在一些限制，但是他们还注意到了一个现象：第四组的3