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跨国并购中的文化整合模式及其选择（完整版）实用资料
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第22卷第4期2005年7月

湖北广播电视大学学报
JournalofHuBeiTVUniversity

Vol.22,No.4July.2005,095~097
跨国并购中的文化整合模式及其选择
周岩,蔡蕾
(洛阳工业高等专科学校,河南洛阳471003
[摘
要]在目前的全球化企业跨国购并浪潮中,文化整合成为购并成功的关键因素。实现有效的文化整合在于首先深入全面了解文化整合的基本模式,然后根据双方企业文化的不同特性,做出有针对性的选择,确保文化整合成功。
[关键词]跨国并购;文化整合
[中图分类号]F121[文献标识码]A[-04-0095-03
[收稿日期]2005-01-15
[作者简介]周岩,男,蔡蕾,女,洛阳工业高等专科学校教师。
,2004一年,。据估计中国企业的海外投资2004年达到了创纪录的70亿美金,相对2003年的28.5亿美元有145%的增长,而有关专家预计今年中国企业FDI更可能达到160亿美元。无可否认,海外并购为中国企业迅速获得自身最为缺乏的产品研发技术、具有影响力的国际名牌以及国际市场营销经验提供了一条“捷径”,然而这却是一条“布满荆棘的捷径”。科尔尼管理咨询公司对全球115个并购案例的分析表明,有60%左右的并购实际上损害了股东的权益,并购三年后,新企业的利润率平均降低了10个百分点,并购案例失
败的比率高达50%-70%。[1]难怪有人形容企业并
购,特别是跨国的企业并购“是一个战场,而不是一个铺满了玫瑰的温床”。
对于刚刚涉足跨国并购的TCL、联想等中国企业而言,摆在面前的最大难题就是缺乏并购交易后整合外国公司的有效模式和成功经验。国外研究表明“并购的价值都是在并购交易后创造出来的”,也就是说,无论事先计划的并购动机是什么,都必须通过整合来将其付诸实现。还有学者进一步指出,并购交易后的整合是一个复杂的过程,包括了三个维
度:技术、管理和与文化。[2]
从某种意义上说,文化的
整合比技术或管理上的整合更难,因为企业文化是企业的员工所共同拥有的信念(belief、决策的前提
(以及行为准则(rulesofthegame,
对企业起决定性作用则是企业文化中“看不见”的部
分,因此文化整合是一个相当复杂而漫长的过程。
[3]
但从并购的成功要素来看,并购后整合应该是一种快速的整合,因为在整合的过程中员工生产率降低,会直接影响企业的效益。因此,如何将看似矛盾的双方进行协调统一,在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
与国内企业并购(DM&A不同的是,跨国企业的并购(IM&A在文化整合上面临更大的挑战:双方在整合阶段面临的不只是企业层面的文化差异及冲突,还包括民族文化的差异及冲突。跨文化整合的重点在于通过文化整合过程,建立并购双方相互信任、相互尊重的关系,拓展并购双方员工全球化思维,培养双方经理人能接受不同思维方式、能和不同文化背景的人共事的跨文化能力,使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识,以帮助并购企业更好地实现其它方面的整合,为同一目标而努力。因此,要提高跨国并购的成功率,并购企业必须在并购交易完成后,认真分析双方企业的文化差异,据此尽快选择适当的文化整合模式,制定详细具体的文化整合战略并予以执行,实现并购的目标。
一、文化整合模式
文化整合也可以称之为“文化适应”(accultura2tion,
强调整合过程中并购双方的互相影响和互相

作用。文化整合模式大致分为一下四种:
(1融合模式(integration,也就是经过双向的渗透、融合,形成包含双方文化精华的混合文化,目标是希望获得揉合了双方文化的长处。然而,文化混合的前景有时难以预测,比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于被购并企业的员工想要保持自己的文化和组织标识以及组织独立性的情况。
比如Exxon石油和Mobil石油合并,在两家公司签署意向,还没有正式宣布合并的时候,两家公司就有150多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互补,在宣布前夕,人数上升到1500多人,组成140个小组研究如何更好的实现整合,这使Exxon石油和Mobil
之一。
(2取代模式
,被并购企业被完全吸收进另一方。在最极端的情况下,强势企业作出整合决定,派出自己的经理取代原最高管理层。也被称之为“掠夺型”整合。如果在并购发生前,被购并企业的经营状况不太好,采用这种模式比较合情合理,但实际上,大多数并购企业倾向于采用这种模式。
思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战略。但是,这种战略要求并购方有非常高的并购后整合能力。比如,思科有一支非常高效的整合团队,同时还有一个整合经理,他领导的整合小组一开