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跨国并购中的文化整合模式跨国并购中的文化整合模式(共8篇），下面是小编给大家带来关于跨国并购中的文化整合模式，一起来看看吧，希望对您有所帮助。篇1：跨国并购中的文化整合模式跨国并购中的文化整合模式企业并购**大都出现在并购后的'整合阶段,文化整合成为购并成功的关键因素.实现有效的文化整合在于首先深入全面了解文化整合的基本模式,文章从跨文化的角度提出了在跨国并购后的五种文化战略模式.作者：马念作者单位：湖北生物科技职业学院,湖北,武汉,430070刊名：经济师英文刊名：CHINAECONOMIST年，卷(期)：“”(10)分类号：G0关键词：跨国并购文化整合文化战略篇2：企业跨国并购文化冲突与整合研究企业跨国并购文化冲突与整合研究跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一,但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重.从霍氏文化维度理论出发,探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的'跨国并购中的文化冲突,并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突,使并购最终取得成效.作者：谭硕作者单位：西南财经大学经贸外语学院,四川,成都,610074刊名：现代商贸工业英文刊名：MODERNBUSINESSTRADEINDUSTRY年，卷(期)：21(12)分类号：G115关键词：跨国并购文化维度文化冲突文化整合篇3：跨国并购永远的挑战跨国并购永远的挑战□主持人:石朝格嘉宾:谭瑞美国科尔尼管理咨询有限公司全球副总裁郄永忠长江商学院研究员由于中国经济正逐步走向国际化，跨国并购也成为一种趋势和必然，然而被收购的这些国际企业到底是会为中国大型企业带来利润？还是成为一只烫手的山芋？是否一种明智的选择记者:目前，以中海油、联想、海尔等大型企业为代表的中国企业掀起了一股跨国并购旋风，然而大量的事实证明，仅有少数的并购为股东带来了实际回报，那么上述企业实施并购是否是一种明智的选择？谭瑞:应该说这是必须的，是这些公司进一步发展的必要条件，但是否明智在现阶段还很难判断。郄永忠:我们应该冷静地思考一下这些跨国并购，就不难发现目前很多中国企业都拥有充足的资金，而且还拥有低成本(包括人力和资源成本)这一巨大优势。因此，在不久的将来，中国大型国有企业肯定会成为世界级企业，与通用电气、丰田及诺基亚等国际巨头一争高下。联想、海尔和中海油也许正沿着这条道路前行。记者:中海油、联想、海尔、TCL等四家企业的海外并购有哪些经验与不足，您能为我们具体分析一下吗？谭瑞:对单个企业我不便于做具体评论，但需要指出的是:中国企业在进军海外的过程中，往往缺乏自主研发能力和核心技术，例如在传统的制造业，虽然中国制造企业绕过了专利壁垒，快速完成了原始资本积累，但一直潜藏着的核心技术“空心化”的危机。因此，中国企业一定要做好长远的'精打细算。郄永忠:大部分中国企业都缺乏管理国际品牌和经销渠道的经验，以收购方式扩大规模的做法存在着巨大的风险。麦肯锡的报告也称:“据统计显示，70％的并购案都以失败告终，中国企业也不例外。”其实，去年TCL收购阿尔卡特手机业务就是一个典型的例子。TCL在去年8月与阿尔卡特合资成立手机公司，但该合资公司今年第一季度净亏损4570万美元，仅售出153万部手机。按照这一比例，该合资公司今年只能售出600万部手机，与万部的预定目标相差甚远。从根本上消除文化障碍记者:从国际上来讲，跨国并购之后会遇到诸如文化、技术、法制环境等方面的问题，如当初日本企业并购美国企业就因为文化融合的问题，而导致在并购之后其企业经营业绩并不理想，那么中国企业应该如何归避这些问题？在这些方面国际上有何先进经验可以借鉴？谭瑞:我个人觉得，把日本上世纪80年代的海外扩张与当下的中国企业海外并购直接对比不太合适，因为无论从法制环境，还是文化等各方面因素来看条件都不一样，在当年海外扩张中日本政府扮演了很重要的角色，相关部门还制定了一些政策来推动这场并购，而中国政府目前虽然对海外并购也采取鼓励政策，但主要还是由企业自己做出决定，前后两者差异很大。对中国企业来说，最关键的是消除文化障碍，任何新并购的企业都要把文化冲突的影响降到最低限度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化，问题的焦点不应放在两种文化有多大差异上，而应权衡长期保留这些差异的利弊得失。CEO必须在文化整合与企业对一定自主权的需要这两方面寻求平衡。记者:那么，这些国内企业要从根本上消除文化障碍又应该如何做呢？谭瑞:在进行并购的过程中，必须要弄清楚买什么，这些公司肯定有问题，但关键是并购之后如何扭亏为盈、如何整合业务。当时日本企业进军美国，利用相对低廉的成本把日本的高新技术带到被并购企业应该说还是非常成功的，对中国企业来说，能否把庞大的市场、低廉的劳动力成本这两个仅有的优势带到被并购企业就成了并购是否成功的决定性因素。郄永忠:回