核心竞争力与多元化经营战略.docx

核心竞争力与多元化经营战略从战略角度上看，制定多元化经营战略时，必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略，才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域均取得成功。一、日本佳能公司多元化经营成功经验佳能公司在50年代早期阶段，就确立了以技术为主导的经营战略基础，经过10年的专注经营，60年代初，佳能公司在照相机世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到技术的广泛前景，主动进入同步计数器行业，同样在佳能公司的专注经营下，也取得了相当的成功，同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面进行了大量的积累。到60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力，不断进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力，从而在两者之间形成了一种良性循环关系，使企业立于不败之地。1988年，佳能公司提出“二次创业”，计划进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大有待发展的新领域，“未来佳能”的战略计划从此实施，其基础仍是佳能拥有的核心竞争力。二、日本松下电器公司在我们人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。自80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成了电子信息产业的大型跨国公司。剖析其多元化经营的特点，不仅可更好地理解松下电器的成长方式和过程，而且有利于我们的借鉴。松下电器在多元化经营方面有以下特点：1、相关多元化的典型代表松下电器的多元化发展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，或是技术/市场相关，呈现出较好的相关性。这表现在：松下电器的经营领域集中在弱电范围内，80年以来没有涉足任何重电领域；绝大部分产品以电子技术为基础或必须使用电为“动力源”；有些行业间构成上下游关系，有些行间则构成配套关系；坚持制造业经营。在独立企业层次更加重视相关性，松下电器拥有的公司众多，在独立企业层次上，有的是专业化生产企业，有的则是多元化企业。对后者，松下电器要求其相关性更高，例如，日本电气精器并入松下电器时，其主管请示松下先生公司未来发展方向，松下指示是“只做风的生意就行”。这家公司原生产电风扇，其后扩大至暖风机、排风扇、鼓风机、空调机、水处理机等大量“与风相关”的行业，被日本企业界誉为“风的松下精工”。2、以销售服务为核心竞争力开展多元化经营松下电器在长达80年的成长过程中，已经形成了独一无二的核心竞争力——专卖店方式的销售服务。松下电器1994年拥有23000家专卖店，是日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%，这些数字远远高于日本的索尼、夏普、三洋电机、日立等公司。充满活力并具有强大竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的原动力，因此被世人誉为“销售的松下”。3、以战略联盟方式为主进入新行业早在创业初期，松下电器开始从事车灯生产经营时，由于松下的经营资源与车灯行业所需的经营资源存在较大的差距。为弥补不足，松下电器委托若木器店制造木质外壳，委托东京冈田干电池厂生产干电池，然后自己开辟销售渠道，最终占领全日本市场。在50年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的生产经营也是走战略联盟之路。刚开始，松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产产品。不久，这些厂家大都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收购或合资方式全面控制这些厂家的生产经营，将其纳入整个松下体系。值得提到的是，松下电器在收购专业厂家时，大多是由被收购方主动提出，再就是专业厂家并入松下电器后，松下基本上任用原班高级经营管理人员，只派出少数人员参加董事会。这是松下电器快速成长的重要原因之一。1952年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段；在海内外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。例如，松下与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是：松下电器及其子公司日本JVC公司与美国RCA、GE、荷兰飞利浦公司等大企业组成同盟。进入80年代，松下电器为实现技术升级，向综合电子工业转移，更是大规模地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟，例如IBM等企业。这些广泛的战略联盟合作，使松下电器在进入新行业时的经营资源差距大大缩小，并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。4、率先建