海底捞火锅-海底捞的管理智慧(DOC 15页).pdf

海底捞的管理智慧1994年还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去海底捞在全国6个省市开了30多家店张勇成了6000多名员工的董事长。张勇认为人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑但同时也压抑了人性因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程等于只雇了他的双手。大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明当人用心的时候大脑的创造力最强。于是服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅有空调和暖气可以免费上网步行20分钟到工作地点。不仅如此海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母优秀员工的一部分奖金每月由公司直接寄给在家乡的父母。要让员工的大脑起作用除了让他们把心放在工作上还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因只要员工认为有必要都可以给客人免费送一些菜甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作当员工不仅仅是机械地执行上级的命令他就是一个管理者了。按照这个定义海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。人是群居动物天生追求公平。海底捞知道要让员工感到幸福不仅要提供好的物质待遇还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身这些大孩子般的年轻人独立管理着几百名员工每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工通过任劳任怨的苦干也可以得到认可普通员工如果做到功勋员工工资收入只比店长差一点。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核只有两个指标一是客人的满意度二是员工的工作积极性同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。在过去两年里海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究甚至派人“卧底当服务员”总结出海底捞的管理经验。中国的企业有很大一部分属于劳动密集型的中小企业员工工时长、工作累、报酬低。劳资矛盾突出经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们即使在火锅这样技术含量不高的行业一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。北京是中国的政治文化中心北京人又喜欢火锅因此除了有传统的涮羊肉各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。。。。竞争激烈消费者笑火锅店老板愁。很多火锅店在北京活不过三年。2004年2月一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。起初他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久同行们发现这家火锅店的门外三伏天既然有食客排长队！要知道北京的三伏天温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节很多火锅店这时要么提供别的菜式要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台”这不能不说是一个奇迹。这个其解的缔造者就是---海底捞。海底捞是何方神仙竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲还提供水果拼盘和饮料还能上网、打扑克、下象棋全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气他们给你绒布头发长的女生就给你猴筋套还是粉色的；手机放在桌上吃火锅容易脏还给你专门包手机的塑料套。”“我第二次去服务员就能叫出我的名字第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”。。。。。。仅凭这些就能在北京站住脚？开餐馆的人都说开一间店容易开二家店难开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业了同样火爆第三间店、第四间店。。。。短短四年