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AMT咨询：企业如何打造适合的集团管控模式
作者：AMT研究院

管理咨询公司AMT咨询研究表明：企业的集团管控模式如何成功，是因为在选择集团管控模
式的时候考虑了下面的主要因素：

下属公司或部门在公司中的战略地位
根据公司发展战略，集团下属公司的经营范畴可分为处于核心地位和次要地位两种。处于核
心地位的下属公司往往占据集团大部分的资产，是集团主要投资对象及利润实现中心，其产
品是公司得以维持的“拳头产品”。而处于次要地位的下属公司，大多是企业进行多角化经
营、分散风险的过程中产生，所占资产份额较小，也可能是公司将来重点进军的领域。不同
地位的下属公司，所应采用的集团管控模式也不同。对于核心公司，大多采取战略管理型和
操作管理型的集团管控模式，以保证核心产业的主导地位。而对处于次要地位的下属公司则
可以采取财务管理型。
此外，企业集团中的不同职能部门，由于在企业的发展战略中重要程度不同，相应的集团管
控模式也就不同。对于一般的职能部门，可进行财务控管，而对于重要的职能，却更多的为
战略管控，甚至是操作管控。
60年代末，GE在事业部内建立战略事业单位时就根据战略地位的不同，使战略事业单位可
以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；
还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。

公司的经营环境
公司经营环境是公司选择其集团管控模式的依据之一，不同集团管控模式的环境适应度不
同。如果下属公司所处的是稳定的市场环境，竞争不是很激烈，且环境的变动可能性较小，
则相应的可采取宽松的集团管控模式；反之，当下属公司处于复杂多变的环境中，往往要求
母公司加大控制力度，提高环境适应能力。
另外，环境变化要求企业选择与之相适应的集团管控模式。例如，由于环境大幅度变化，引
起下属公司的经营危机，这时，母公司往往被迫调整其集团管控模式，如财务型转为战略型，
或从战略型转为操作型等。

表1GE根据经营环境变化调整集团管控模式

50年代初60年代70年代初70年代中
经营环境市场竞争激烈销售处于停滞遇到竞争对手的美国经济出现停
激烈竞争，滞
管控模式分权的事业部，成立集团组和在事业部内设立在事业部之上建
事业部各自独董事会战略事业单位立超事业部
立经营，单独核
算。

公司的人力状况
不同的集团管控模式对人员在素质、专业和数量等方面有不同的需要。一般来说，财务型控
管模式要求的人员主要是财务、审计等方面，且人数需求较少；战略型集团管控模式的要求
相应增加，且专业范围广，主要在于财务、营销、技术、管理、法律等方面；操作型控管模
式要求的人员素质最高、专业最广，人数最多。母公司选择具体的集团管控模式时，应对公
司的内部的人才结构、人员素质，以及引进人才的能力和可能性做一综合的评价，而后进行
模式选择，保证模式的有效性和适应性。

如何选择适合企业自己的集团管控模式？

集团管控模式本身并没有什么优劣之分。在具体运作中，不管什么类型的管控模式，都有许
多成功的典范，也有许多失败的案例。保证集团的良好运作，除了结合经营特点进行选择之
外，更重要的是需要一整套的相关机制去协调、配合。对于国内许多集团公司而言，特别是
国有企业集团，机制和制度的缺失造成了集团管控模式选择的困境。

应当明确的是，集团管控模式的选择只是集团构架和发展的一个部分，离开整个集团治理构
架体系单独谈论管控模式的选择就会找不到理想的解决方案，即便在一个阶段内似乎集团管
控模式的实施性不错，也会在动态的市场环境下显露出弱点。图1反映了企业治理构架与集
团控制模式选择关系。

图1集团管控模式在集团体系中的地位

因而，我们可以考虑集团管控模式选择的主要原则有：

集团管控模式的选择应该以集团企业的使命、远景和集团战略为基础；在选定集团管控
模式后，还需要一整套组织结构、职能战略、业绩指标等相配套支持；在此基础上集团
中心积极指导下属业务单元战略设置和业务发展。
集团管控模式的选择，其关键应该在于无论选择何种管理模式，都能最大限度地发挥母
子公司资源共享等优势和协同效应，都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大
化和各自利益的平衡。
集团管控模式需要与集团的现状相适应。主要从下属公司战略地位、经营环境、人力情
况及组织结构等维度去考虑。
精干、服务和效益。从发展趋势看，集团组织结构逐渐由金字塔式垂直结构向平行网络
式结构转变，管理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，管理“带宽”
增加。

集团管控模式
企业集团管控模式是指母公司对于其下属的子公司、分公司、其他关联企业以及内部关键职能部门所采取
的控制和管理的模式。主要有以下几种：
财务型控制管理。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公