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AMT咨询：浅析集团管控下的IT管理模式

作者：AMT研究院

国内管理咨询公司AMT研究发现：在集团管理中，管理者可能被各种问题弄得晕头转向，比
如集团管控力度和实效性不足、资金管理松散、预算管理很困难、信息不对称，但是如果静
下心来仔细地思考一下这些问题的根源，就会惊讶地发现许多问题都是信息惹的祸。

随着集团管控下的财务管理、集团销售管理等概念的不断提出，并赋之实现，企业越来越发
现集团管控的优势。但是信息化方面的集中管理并没有得到企业的足够重视，从Gartner
的一份报告中可以看出，即使在一些大的集团每年50%以上的预算都投入到IT建设项目中
去，但却很少有公司建立一个部门或者组织来整体管控他们的IT运作。殊不知，IT才是牵
一发而动全身的神经中枢。

AMT咨询认为IT分散管理使集团企业步履蹒跚

各IT管理机构之间的沟通不畅
症状
由于多个IT管理机构之间各自为政，导致信息化日常维护的复杂程度提高，各IT
管理部门之间沟通不畅，时间延误，影响整体系统响应时间。
IT管理和维护的经验、知识集中在个人手中，并且这些人分布在多个部门中。出
现紧急情况时，难以统一协调资源排除复杂问题。
缺乏统一有效的IT人员绩效考核指标。每个部门在文化、人力资源管理、相关制
度等发方面都存在差异，难以运用统一方式考核员工。
病例
某高新科技企业，拥有两个IT管理部门：IT投资委员会和IT架构委员会，在一次IT设备
采购上就出现了沟通不畅的问题。
业务部门向IT投资委员会提出购买计算机的申请，审批通过后由业务部门采购，但是IT
架构委员会规定采购设备应为固定品牌。业务部门出于本部门利益和方便的考虑，购置其他
品牌，这样就导致各部门的机器配置并不一致，并且使用的系统软件等也不一致。这也就意
味着需要不同的人员对不同的部门进行专门的服务，大大加大了企业的IT维护成本。
另外，两个委员会在IT管理的原则上也存在很大的分歧。IT架构委员会出于工作简化的考
虑，对采购活动限制颇多；但IT投资委员会为了尽快进入实施阶段，则对采购活动的限制
比较松，让业务部门有更多的选择权。
可见两个委员会缺乏统一指导和管理，将导致IT管理的混乱，更不要说多个IT部门之间的
扯皮和推诿了。

多个IT管理机构难以保持统一的战略
症状
多个IT部门各自制定信息化规划，难以发挥企业整体的效果。
缺乏集中管理，IT项目建设与运作维护没有分开，IT组织管理模式属于项目型运
作，过于离散，难以与集团整体目标一致。
缺乏整体管理，导致权利滥用的情况。
各IT管理部门的员工更多地专著于自身的部门，无论是技术还是职业规划都存在
局限性。
病例
某化工集团企业，集团公司下属多个子公司，虽然完全控股，但是缺乏IT建设的整体
控制，由各子公司制定自身的IT发展战略。
在集团想通过实施ERP系统，进行集中管理和财务控制的时候，遇到了很大的阻力。各
子公司已经抢先建立了自己的应用系统，并且产品选择并不相同。集团要想整体集中只
有两条路：一是全部推倒重新建设；二是在多个ERP系统上做集成。这两条路都将面临
巨大的挑战。严重影响了集团的信息化进程，并逐渐丧失了其他方面的管理控制权。
其子公司的IT管理人员之间缺乏沟通，难以从集团角度考虑信息化建设；集团IT管理
人员没有实权，也难以深入了解各子公司的系统建设情况。在集团范围的项目中常常出
现责任推诿的情况。

缺乏公司高层的支持和指导
症状
分散的IT管理模式导致系统建设的离散，难以控制企业的IT投资，领导很难从多
个复杂的系统中获得有用的数据。领导感觉IT就是一个投钱不见收益的黑洞，对
信息化缺乏信心，更谈不上对信息化建设的指导。
较少关注IT战略和集团战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，
与经营环境、经营目的脱节；随着设备更新的加快，许多早期的系统只剩下一堆摆
设，管理层看不到在IT上的投资回报，这又导致信息技术得不到应有的重视，形
成恶性循环。
病例
某电力研究机构，拥有多个下属机构。下属机构拥有自己的IT部门，且总部也存在多
个IT管理机构，在IT管理上存在多头领导的局面。
由于集团层面没有统一信息化规划的部门，使得高层领导认为IT好像就是充满各种软
件、应用程序和系统的超市购物车，需要什么就购置什么，但是没有看到效益。而且往
往面临的是不投入不行的尴尬局面。
各IT管理机构缺乏领导的支持和指导，往往只能集中注意力于部门需求，分散整体的
IT实力。

分散式管理造成IT与业务的脱节
症状
各分支机构拥有IT管理部门，主要由一些技术专家组成。信息化建设主要是由这
些专家和技术厂商从技术视角出发，关注信息技术和设备的先进性等，较少关注
IT战略和组织战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，和管