八大浪费课程.ppt

教材目录 1.什么是浪费：

(1)在制造活动中，不增加价值的所有行为，是浪费；

(2)尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了

“绝对最少”的界限，也是浪费。

◇实体上改变了物料的活动才能在生产过程中增加价值。

◇加工零件，组装产品，油漆、包装，增值?3/223.站在客户的立场上，有四种增值的工作
4.举例：下面的活动哪些才是增值的？
5.浪费的三种状态不饱和vs超负荷1、三种经营思想为世界
作贡献3、假效率与真效率假效率假效率4、个别效率与整体效率个别效率我们总结一下在生产中哪些属于浪费?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

浪不良造成额外成本
源头 =$1
生产过程 =$10
发货=$100
顾客 =$1,000原因：1.5我们的现状？？浪

过分精确或超标准

过多的确认和批准

额外的复制/过多的信息

与另外工序可以合并的工作2.3如何消除加工上的浪费
在一家生产电话机的工厂，受话器及机体分别在不同的生产线上装配，然后再放至另处一条装配线上做总装配。为避免受话器在搬运至最终装配线时，表面受到刮伤，每一个受话器都用塑胶袋包扎着。然而，将受话器装配线连结到最终装配线时，就可剔除包扎塑胶袋的作业。多余动作增加强度降低效率2)2.动作经济原则动作研究：动作级别定义按照作业方法，把部品或工具配置到作业者不需要移动身体就能作业的位置.原则1.取消不必要的动作
原则2.减少视觉的移动
原则3.组合两个以上的动作
原则4.材料和工具放在前方最近的位置
原则5.材料和工具的位置要与作业顺序相匹配
原则6.取出、放回要方便
原则7.利用没有成本的动力或重力
原则8.两手可以同时使用
原则9.避免Z形动作或急剧的方向转换
原则10.动作在最短距离内进行
原则11.器具/工具统合
原则12.要可以先入先出原则1.取消不必要的动作改善前改善前改善前改善前改善前我们的现状？？搬

搬运并不直接产生价值，也不对产品附加值作出贡献

约85%搬运灾害
搬运灾害
其它2

约25%-40%是搬运费
工厂灾害

有些人利用传送带的方式来减少“搬运”，
此谓治标不治本，造成搬运的流程问题并没解决。
生产流水化同步化是减少搬运的根本之道如何消除库存造成额外成本 计划有误维修问题效率问题能力不平衡质量问题交货问题
5.4库存降低会暴露问题库存三不:
不大批量生产
不大批量搬运
不大批量采购违背JIT原则
担心机器故障
担心生产不合格品
担心员工缺席
……把“等待的浪费”隐藏起来
放置地、仓库等存储空间的占用；
会产生搬运、堆积的浪费
降低应对变化的能力
库存量变大、管理工时增加
利息负担增加
提早耗用原材料
有变成滞留在库的风险
增加机器负荷要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。
不要让作业员有生产伸缩的充分空间。
不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。
不要因为有不合格品而想提高直通率。
不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。
不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。我们的现状？？等⑾产能不足等待的浪费管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。高峰作业
2.消除浪费降低成本的过程现场浪费点检表
1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？
2.原料数量是多少，可生产多少时间？
3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？
4.每天有多少加班？
5.工序间作业员的等待时间有多少？
6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？
7.物料是否有不良，有几次？
8.设备故障有几次，停线时间有多少？
9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距
10.每天的不良是否超出标准现场管理的5项金科玉律种类END