生产环境下的八大浪费培训课件.pptx

2024/11/22现场互动：目的内容目录组
织
经
营
活
动顾客只愿意为那5%的增值掏腰包！浪费的定义
——不为产品增加价值的任何事情
——不利于生产、不符合客户要求的任何事情
——顾客不愿付钱由你去做的任何事情
——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费不良品定义：
由于原材料本身是不良品或制造过程中产生的不良品、设计缺陷等造成的各种损失。来料不良
供应商来料本身不良；运输过程中损坏；进料检验、本工序投料检查或后工序未发现等供应商审查、辅导定义：
前工序的投入量，超过后工序单位时间内的需求量，而造成的浪费。材料、零部件的过早消耗，占用运营资本；
现场在制品积压，生产周期拉长，空间占用增加；
叉车、栈板、物料箱的占用；
产生搬运的浪费；
确认库存数据的难度增大；
当存在设计变更时，容易产生报废……；直接：搬运、堆积、库存超过最终客户需求而造成的拆卸、报废等浪费
更甚：工序间生产能力不平衡
工序间缺乏沟通
局部最优化原则滥用
在不适当的地方自动化
换装（换线/换模）时间长
物料投放失控
工作纪律差，随意生产，如后工序在单位时间内需求1台/次﹐提供8台/次
……过量生产浪费示例改善工序能力平衡
推行拉动生产模式
小批量“一个流”作业(单次传送量标准)
提高快速切换能力，缩小生产批量更甚：质量不稳定客户抱怨顾客忠诚↓﹑库存↑采购(供应)计划紊乱……
机：能源使用增多、设备有效作业工时减少
如果您是老板（对营收负责，对几十号兄弟的饭碗负责），您觉得还有哪些地方（事务）需要调整和优化？
计划安排不当导致的待料；
产生不必要的入库、出库、搬运等管理成本浪费；
对员工能力培养重视不够；
——顾客不愿付钱由你去做的任何事情
物料不齐备,造成的库存；
认识浪费消除的基本方法
优化组织设计，将合适的人放在合适的位置，做到人尽其才、人尽其责；
小批量“一个流”作业(单次传送量标准)
直接﹕动作浪费﹔材料浪费﹔设备生产力低﹑折旧成本高……
计划安排不当导致的待料；
认识现场管理中的八大浪费
直接﹕动作浪费﹑时间等待﹑容易损伤产品
车间以工序流为导向改变为以产品为导向的布局未准确掌握客户的需求
新技术的利用不当
盲目追求高性能设备流程﹕
简化生产工艺流程
使用小型专用设备
简化事务处理流程定义：
流程中因两点间距离远，而造成的搬运走动等浪费，包括人和机器。
——搬运本身是一种无附加价值的动作。搬运浪费示例工厂布局(Layout)﹕
现场布局
物流线路设计
设备局限
前后工序离散分布
设计兼容性(Compatibility)：
业务扩充/变更新增工序或设备
设备或物料变换原场地不再适用
前景不明未作整体规划优化工厂布局
(Layout)物料
区定义：
由于前后工序产能不均衡﹐或不同步生产而产生的库存所造成的浪费。直接﹕动作浪费﹔材料浪费﹔设备生产力低﹑折旧成本高……
计划安排不当导致的待料；
提高快速切换能力，缩小生产批量
未同步化与均衡化生产造成的库存；
使用时需要重新整理，且存在价值衰减或因变更而变成呆料废料的风险；
车间以工序流为导向改变为以产品为导向的布局
显著高于客户或用户的需求，但客户不愿为此支付额外费用的加工或性能
流程中因两点间距离远，而造成的搬运走动等浪费，包括人和机器。
理解精益管理对浪费的定义
优化组织设计，将合适的人放在合适的位置，做到人尽其才、人尽其责；
由于前后工序产能不均衡﹐或不同步生产而产生的库存所造成的浪费。
企业缺乏活力，难以塑造良好的企业文化
管理者人浮于事，将问题掩盖
直接﹕动作浪费﹑时间等待﹑容易损伤产品
因修正不良造成设备、场地投入增多的浪费产能不均衡：
工序能力平衡(ECRS)；设备小型专业化﹑考量前后工序产能
计划不同步：
配套部件同步排配
管理上原因：
拉动式生产；生产管理看板；一个流作业定义：
两个相邻工位不完全同步所造成的空闲时间浪费。等待浪费示例工序能力不平衡
人机配合效果差
生产布局不合理
生产切换时间长
生产计划安排不当培养多能工、缩小设备间距，“U”型布局，实现一人多机
推行快速换模等待浪费消除示例定义：
生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等不必要的动作浪费动作浪费示例操作不经济﹕
动作不精简
动作多余
设计不合理﹕
可同时完成但未同时
不必要但被增加
可同规格但不同
未考虑调整/转换/取放物料需要翻找15项动作经济原则
双手并用
对称反向
降低动作等级
减少动作限制
避免动作突变
保持轻松节奏
利用惯性
手脚并用
利用工具
工具万能化
工具易于操纵
位置适当
安全可靠
照明通风
高度适当动作浪费的消除定义：
由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成的员工潜力不能充分发挥的浪费。管理系统、工作流程不健全；
组织设计不合理；
绩效管理缺