生产环境下的八大浪费-经典教程.ppt

2024/10/23现场互动：目的内容目录组
织
经
营
活
动顾客只愿意为那5%的增值掏腰包！浪费的定义
——不为产品增加价值的任何事情
——不利于生产、不符合客户要求的任何事情
——顾客不愿付钱由你去做的任何事情
——尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费不良品定义：
由于原材料本身是不良品或制造过程中产生的不良品、设计缺陷等造成的各种损失。来料不良
供应商来料本身不良；运输过程中损坏；进料检验、本工序投料检查或后工序未发现等供应商审查、辅导定义：
前工序的投入量，超过后工序单位时间内的需求量，而造成的浪费。材料、零部件的过早消耗，占用运营资本；
现场在制品积压，生产周期拉长，空间占用增加；
叉车、栈板、物料箱的占用；
产生搬运的浪费；
确认库存数据的难度增大；
当存在设计变更时，容易产生报废……；直接：搬运、堆积、库存超过最终客户需求而造成的拆卸、报废等浪费
更甚：工序间生产能力不平衡
工序间缺乏沟通
局部最优化原则滥用
在不适当的地方自动化
换装（换线/换模）时间长
物料投放失控
工作纪律差，随意生产，如后工序在单位时间内需求1台/次﹐提供8台/次
……过量生产浪费示例改善工序能力平衡
推行拉动生产模式
小批量“一个流”作业(单次传送量标准)
提高快速切换能力，缩小生产批量定义：对于产品/服务没有增值的加工。
包含两层含义：多余的加工和过分精确的加工；需要多余的作业时间和辅助设备的加工。未准确掌握客户的需求
新技术的利用不当
盲目追求高性能设备流程﹕
简化生产工艺流程
使用小型专用设备
简化事务处理流程定义：
流程中因两点间距离远，而造成的搬运走动等浪费，包括人和机器。
——搬运本身是一种无附加价值的动作。搬运浪费示例工厂布局(Layout)﹕
现场布局
物流线路设计
设备局限
前后工序离散分布
设计兼容性(Compatibility)：
业务扩充/变更新增工序或设备
设备或物料变换原场地不再适用
前景不明未作整体规划优化工厂布局
(Layout)物料
区定义：
由于前后工序产能不均衡﹐或不同步生产而产生的库存所造成的浪费。机器停机产能不均衡：
各工序工时不平衡；设备生产能力不匹配……
计划不同步：
多部件产品未配套下单
管理原因：
推动式生产；前后工序间沟通不畅产能不均衡：
工序能力平衡(ECRS)；设备小型专业化﹑考量前后工序产能
计划不同步：
配套部件同步排配
管理上原因：
拉动式生产；生产管理看板；一个流作业定义：
两个相邻工位不完全同步所造成的空闲时间浪费。等待浪费示例工序能力不平衡
人机配合效果差
生产布局不合理
生产切换时间长
生产计划安排不当培养多能工、缩小设备间距，“U”型布局，实现一人多机
推行快速换模等待浪费消除示例定义：
生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等不必要的动作浪费动作浪费示例操作不经济﹕
动作不精简
动作多余
设计不合理﹕
可同时完成但未同时
不必要但被增加
可同规格但不同
未考虑调整/转换/取放物料需要翻找15项动作经济原则
双手并用
对称反向
降低动作等级
减少动作限制
避免动作突变
保持轻松节奏
利用惯性
手脚并用
利用工具
工具万能化
工具易于操纵
位置适当
安全可靠
照明通风
高度适当动作浪费的消除定义：
由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成的员工潜力不能充分发挥的浪费。管理系统、工作流程不健全；
组织设计不合理；
绩效管理缺失；
企业文化建设的不给力；
对员工能力培养重视不够；建立健全管理体系与流程，用体系和流程消除人治管理的弊端；
推行全员参与的持续改善活动，发掘员工参与的主动性与创造性；
建立员工职业发展相关联的绩效管理体系，推动员工职业发展与公司业务发展的共赢；
优化组织设计，将合适的人放在合适的位置，做到人尽其才、人尽其责；
重视员工职业技能的培养与发展，建立员工长期职业发展的归属感；
推动企业文化建设，提高员工凝聚力；降低库存第一步：
认识浪费知善致善臻于至善