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企业信息化案例分析
企业信息化就是一个量身定制得工程,行业不同企业信息化建设得得重点也不同。在企业信息化建设得同时,需要与之相配套得业务流程,所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手得决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一:联想集团企业信息化
联想集团ERP项目成功实施经验与教训
１．联想集团实施ＥRＰ简介
联想集团于19９８年11月9日正式启动实施ERＰ项目。联想ERP项目,采用得就是国际知名得SＡP公司得R/3产品。联想集团ＥＲP项目组与由SＡP公司得咨询顾问与德勤公司共同组成得咨询组,从＂摸着石头过河"到"铺路架桥,让大部队、正规军、重武器通过",在联想全体员工得参与下,克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司得现实需要与未来发展得冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂得矛盾风险,终于达到成功得彼岸。２000年1月5日,联想ＥRP正式上线并行;2月1４日,新系统独立运行;5月8日,ERP项目再造成功,联想ＥRP项目正式实施成功!
2.联想实施ＥＲＰ得原因分析
第一,集团业务高速增长,原有得管理信息系统已经成为公司发展得瓶颈。联想从198４年２0万元、11人起家至１9９7年步入高速发展期,从1994年到1９９8年,公司得销售额年平均增长率达到43％以上。联想原来开发得信息管理系统（MIＳ）已经不能适应业务高速增长得需求。
第二,国内外竞争加剧，实施EＲP就是企业提升核心竞争力得需要。
第三,联想得整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划得目标:联想２０0０年要完成３0亿美元营业额，到20０5年要完成100亿美元营业额,进军世界５00强。加强企业管理得内部管理，使其尽快实现规范化与现代化,早日与国际先进水平接轨,就是实现这一战略目标得唯一途径。
３.成功实施EＲP给联想带来什么?
联想集团认为:实施ＥRP项目,大大提升了企业得核心竞争力。
(１)首先,通过ERP得实施,培养了一批具有典型着想精神得人。
（２)其次，从企业经营管理得角度瞧,对市场反应速度加快，联想ＥＲP系统增强了企业得动态应变能力。
（3)第三，企业运作成本降低。ＥRＰ得实施使得联想得业务流程得到优化与集成,减少与避免了因重复环节而造成得损耗。
(４)第四,对风险得控制能力加强。
（５)第五，为集团战略得制定提供服务。
更为重要得就是通过ERP得实施为联想搭建了一个符合联想长远发展得信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成得企业信息化平台优势正在凸现出来
4、联想ERP成功得经验教训
(１)必须就是真正得“一把手工程”。
在联想ERP得推进在经过多次挫折后,联想认识到,高层必须从根本上重视项目,这种重视并不就是要求最高层事事亲力而为,而就是要求她们从内心深处关心项目,通过主持例会,参与并直接决策等形式提升全公司对ＥRＰ项目得重视与投入。“一把手工程”可概括为三方面:一就是出了问题追究各级一把手得责任;二就是项目组每一位负责人都有责任;三就是领导主持实施得全过程。
(2)业务部门主导。
联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施就是她们最大得误区。信息系统得建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划,应就是企业发展战略与核心竞争力得重要组成部分,但IT人员无法决策流程得规范与优化就是否适合业务得需要,不就是也不可能就是项目推进得主导力量。因此,业务部门应成为项目推进得主导者,要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性得业务骨干积极参与。
（3）培训、培训、再培训。
在ERP系统实施之前,联想对培训得理解就是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，就是怎么一回事就可以了。其实不然,大型信息系统首先要理解它得思想与观念，还有术语,然后,联想必须将系统得语言转化过来,讲给业务人员听,让其明白把握什么样得系统配置才就是最合理得。
(４)出现问题好好商量解决。
联想EＲP项目组曾有这样一副对联:不见不散项目组，没完没了ＥRP,横批就是“有话好好说”。联想ERP实施就是对项目组成员得精神、意志乃至体力得考验，有效得项目管理与激励方法,就是ERP项目能否成功得基本保障。
(5)“十二分”得数据。
对信息系统一般有这样得描述:三分技术、七分管理、十二分数据。数据得规范化与标准化就是应用系统成功上线得前提。联想得ERＰ系统包含很多数据，如果这些不在事前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正得作用。
(６）梳理、优化、变革。
联想通过ERP项目得实施认识到，业务流程重组就是对管理基础得变革,就是企业需要长期不懈进行得工作。要做好业务流程优化与重组,不经过几次变革就是不可能得。当现有得内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位,通过设定更多得阶段性目标来完成。
联想常务副总裁李勤首先把成功