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企业信息化案例分析案例及
分析

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企业信息化案例分析

企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。在企
业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组
任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信
息化。

案例一：联想集团企业信息化
联想集团ERP项目成功实施经验与教训
1．联想集团实施ERP简介
联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联想ERP项目，采用的是国际
知名的SAP公司的R/3产品。联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公
司共同组成的咨询组，从摸着石头过河到铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通
过，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的
现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的
矛盾风险，终于达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14
日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！
2．联想实施ERP的原因分析
第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从
1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司
的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适
应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的
目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进
军世界500强。加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国
际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
3．成功实施ERP给联想带来什么
联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。
（1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。
（2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企
业的动态应变能力。
（3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成，减
少和避免了因重复环节而造成的损耗。
（4）第四，对风险的控制能力加强。
（5）第五，为集团战略的制定提供服务。
更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联
想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来
4.联想ERP成功的经验教训
（1）必须是真正的“一把手工程”。
在联想ERP的推进在经过多次挫折后，联想认识到，高层必须从根本上重视项目，这
种重视并不是要求最高层事事亲力而为，而是要求他们从内心深处关心项目，通过主
持例会，参与并直接决策等形式提升全公司对ERP项目的重视和投入。“一把手工
程”可概括为三方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责
人都有责任；三是领导主持实施的全过程。
（2）业务部门主导。
联想回忆起来认为，把ERP当作一个技术项目来实施是他们最大的误区。信息系统的
建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重
要组成部分，但IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可
能是项目推进的主导力量。因此，业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局
业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。
（3）培训、培训、再培训。
在ERP系统实施之前，联想对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是
怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念，还有术
语，然后，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，让其明白把握什么样
的系统配置才是最合理的。
（4）出现问题好好商量解决。
联想ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话
好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目
管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。
（5）“十二分”的数据。
对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和
标准化是应用系统成功上线的前提。联想的ERP系统包含很多数据，如果这些不在事
前准确地处理好，即使系统再好，也不可能起到真正的作用。
（6）梳理、优化、变革。
联想通过ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长
期不懈进行的