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过错的性质迟到与早退职能性过错——多干活多出错，不干活不出错，只要从事该项工作就有可能出错。
——只要过错控制在一定范围内就可以不处罚。
——超过控制范围要轻罚。

责任性过错——属于不负责任引发的过错
——重罚。某电子公司焊接车间主要从事电路板的焊接工作，焊接工作经常出现虚焊现象（即表面看已经焊接接通，实际未真正接通电路），为了减少虚焊现象，车间要求焊接后先自检（即先自行检验）、然后互检（即员工之间相互检验）、最后专业人员质检。即使经过这么多环节，仍然有可能出现虚焊现象，于是为了减少此种现象，需要制定严格的处罚制度。员工虚焊如何处罚？
自检后仍有虚焊如何处罚？
互检后仍有虚焊如何处罚？
专业质检后仍有虚焊如何处罚？先判断问题的性质——职能性过错抑或是责任性过错，然后根据问题的性质决定处罚力度。
员工虚接——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。
未自检——责任性过错——重罚。
自检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。
未互检——责任性过错——重罚。
互检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。
未专业质检——责任性过错——重罚。
专业质检后仍有虚焊——既可能是责任性过错，也可能是职能性过错——在一定范围内不罚，超过一定范围轻罚。假如迟到一次处罚10元，那么早退一次应如何处罚？“做不了”与“不做”“做不了”与“不做”问题的性质出现问题后怎么办？明确问题的“性质”，是“例常”问题还是“例外”问题？
如果是“例常”重复发生的问题，就要建立一种规则或原则方能解决。四类性质的问题某公司有一个总工程师，大多数人都认为他很能干，生产中出现的技术问题，只要他一到现场，总能很快解决。后来我发现他虽然很能干，但不是一个合格的总工程师，因为他不断解决问题，又让问题不断重复发生。作为一个现场工程师也许很合格，但总工程师是个管理职务，作为一个管理者，他不合格。1、出现问题，先解决它；
2、思考这个问题为什么会发生？是否还会重复发生？是否有类似的问题发生？
3、采取预防措施，或制定制度，防止问题再次发生。
——优秀的管理者总是不犯相同的错误。“下不为例”与“以此为例”“下不为例”与“以此为例”制度怎样才有效？为什么会有“下不为例”心态？一定要维护制度的尊严！没有制度时，出现损害集体利益的行为怎么办？
正确的思路应该是：毫不犹豫地对过失行为进行处理，并且“以此为例”。也就是说，对该种行为的处理就是以后的规矩。成文法——大陆法
案例法——海洋法追求有效管理的管理者们
多一点“以此为例”
少一点“下不为例”吧！第一次首先，“第一次”给人的印象最深刻，最令人难以忘怀。
人们总是很容易记住“第一”，而难以记住“第二”、“第三”，更不用说“第四”、“第五”了。人们都知道世界上最高的山峰是珠穆朗玛峰，却很少有人记住世界第二高峰是什么。全世界都在谈论世界首富，却不知道世界第二富翁是谁。
其次，第一次往往决定了会不会有第二次、第三次。
几乎所有罪犯在忏悔时，都会深有感触地说出极其相似的话：悔不该有第一次。有了第一次吸毒的经历，不管是无意无意，就很容易有第二次，第三次，最后就会上瘾。盗窃惯犯第一次偷窃时，总是心惊胆膻，第二次就从容得多，第三次就会镇定自落，最后想金盆洗手也不行了。
第三，“第一次”在管理中的重要性还体现在人们“第一次”时的心态。
有些人的第一次是无意的，即使出现过错，也属于“无意过错”，有些人的第一次则是有意的，是想通过第一次试探管理者的态度，并以管理者的态度来决定下一步如何做。这就是“第一次”时的特殊心态。作为一名管理者，要极其敏锐地观察各种各样的第一次，并迅速地对“第一次”作出反应。
管理者无论观察到什么样的“第一次”，必须迅速作出一个判断：这个“第一次”对企业是有益的，还是有害的。并以此来决定对“第一次”的态度。被管理者第一次犯错误怎么办？错误的思考方式是“念其初犯，暂不追究”，或者“下不为例”，这样的处理方式实际上向犯错误者传达这样一个信息：可以有不受追究的错误，继续犯下去也许同样不会受到追究。这是极其有害的。正确的思考方式是：对任何过错，必须在“第一时间予以追究”，并且要“以此为例”。好的规矩就是在“以此为例”中树立起来的，“下不为例”的结果必然是没有规矩。客户第一次欠款怎么办？正确的办法是：在收回该笔欠款前，停止发货，除非你确信客户有极强的支付能力和信用。所有业务员都有这样的体会：在应收款的形成和积累过程中，第一次是关键。优秀业务员的经验是：不让客户发生第一次欠款。客户第一次欠款，可能会很不好意思，反复解释，说明原因；第二欠款，心里就很坦然；第三次欠款就没有丝毫内疚；第四次欠款就觉得应该欠，不欠白不