竞争战略ppt课件.ppt

第九章竞争性市场营销战略第一部分竞争者分析从行业结构识别竞争者销售商数量及产品差异程度决定行业结构的主要因素从产品替代性识别竞争者产品导向技术导向需要导向顾客导向判定竞争者的战略分析竞争者的目标评估竞争者的优势与劣势营销视野定点超越预测竞争者的反应模式竞争平衡的影响因素确定攻击对象和回避对象分析对手强弱：顾客价值分析与近竞争者竞争好竞争者的标准企业市场竞争的战略原则5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。
6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢得市场竞争的胜利。
7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品，提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场竞争的胜利。第二部分竞争性地位分析与竞争战略一、竞争性地位的分析［1］一、竞争性地位的分析［2］假设的市场结构二、市场领导者战略市场领导者战略市场领导者战略案例宝洁公司的战略三、市场挑战者战略确定战略目标与竞争对手市场挑战者战略四、市场追随者战略作为追随者的优缺点五、市场补缺者战略理想补缺市场的特征市场补缺者战略营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者［1］营销技能用游击式的营销调研智胜竞争者［2］营销视野：世界顶尖企业创新
制胜的启示

随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方式创新和管理制度创新。
1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－10％。这些投入都获得了可观收益。营销启示：技术创新并非灵丹妙药据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求，1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全球500强”第31位。
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创造市场”。沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强”的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是我们多年来经营稳定的法宝。”企业的创新，首先是企业家能力的创新。企业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创新。
成功企业家的做法是更为关注企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动的是一场制造业向服务业转变的变革.
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，ＧＥ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。
韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务业上升至４５．８％.将ＧＥ转变为服务性公司的决策是明智之举。９０年代初，公司的利润和收入大部分依赖硬件的销售（涡轮机、电机变压器、塑胶硬件、飞机发动机等等），但是到２０００年，８０％的利润和近７０％的收入来源于服务。这也是为何在一个世纪后，ＧＥ成为最初的道·琼斯工业指数成员中惟一一家尚存的公司的原因。
小路易斯·郭士纳１９９３年４月１日接