第1章-管理导论(ppt文档).ppt

《管理学》（第2版）教学课件第一章管理导论开篇案例
纳德利重拾命令与控制模式，是为了克服过去分权模式下店面经理自主权过大所导致的种种问题。家得宝的创始人马库斯和布兰克希望在企业中鼓励创新和主动性，但是这家公司的发展“实在是太快了，有点脱缰”，南加州大学企业管理教授劳勒这样评价。
斯托克和拉舍诺在2004年的畅销书《硬球战略——强势竞争、王者之道》（商务印书馆，2006）中指出，“（软性主题）的确是非常重要的，问题在于它们往往被看成是孤立的活动，就好像光靠这些就已经构成战略了。如果战略不能创造出持续的竞争优势，不论在顾客关怀和员工激励方面做得多么好都不能令公司取得成功和长期繁荣……硬球公司的活力在于它们直指事物的核心。”这本书还特别列出家得宝的例子来说明什么是硬球公司。
纳德利的原则很简单。首先，在职能部门实行集权以提高控制和协作水平，如采购和信息技术，还可以通过大宗采购降低成本。其次，减轻扩张所带来的资金压力。再次，仔细计量所有的投入和产出，而不是依赖直觉作出决策，而在此之前，公司的创始人正是这样做的。最后，坚决让不合格的经理下岗。自2001年任职以来，纳德利已经替换了98%的高级经理。
削减成本并不是纳德利关心的唯一问题。他还推动公司强力介入面向建筑承包商的批发业务。相对于零售业务，批发业务的销售利润较低，同时专业客户对服务与品质也更挑剔。但是，这一产业目前还处于相对零散的状态，家得宝作为第一家大规模的竞争者可以获得先发优势。纳德利还扩展了家得宝所提供的服务，这也是一个竞争相对较弱的领域。同时，企业也开始尝试自己进行产品测试和产品开发，而“软”主题也并没有置之不理。已经通过面试的求职者还要参加一项角色扮演练习，只有最好的执行者和处理问题的能手才能通过考试。
自2002年以来，家得宝的销售已经增长了30%，但股份却下降了20%，顾客满意度也比主要竞争对手Lowe’s低。一位前任经理认为，纳德利只是在考核客户服务，而不懂得如何激发员工改进客户服务。“操作程序无懈可击，只是没有了灵魂。”人们说纳德利把一家灵活的、焕发着企业家精神的企业变成了一座“工厂”，这位CEO必须找到方法来回击对他的批评。
纳德利很清楚自己的措施在行业中被认真对待是倒行逆施，但他相信差异化的战略威力。不能指望依靠那些人人都在用的战略来获得优势。战胜对手必然需要不同寻常的甚至是叛逆的战略。
资料来源：[美]里基·W.格里芬．管理学．第9版．北京：中国市场出版社，2008：24～25
讨论题：第一节管理范畴及其性质四、管理工作的不确定性五、管理的二重性六、管理活动的实质第二节管理过程与职能（二）组织
组织（organizing）是管理者建立一个组织成员之间能够互动和合作的工作关系结构以实现组织目标的过程。组织的职能之一就是根据员工各自承担的特定工作任务，将他们分配到各个部门工作。在组织过程中，管理者还要在不同个人和部门之间分配职权和职责。此外，还要决定如何最有效地协调组织资源，尤其是人力资源。
组织的结果是创设组织结构（organizationalstructure）——一种能够协调和激励组织成员，使之协同工作以实现组织目标的正式的工作及其报告关系体系。
计划的结果是战略（strategy），即一组关于追求什么样的组织目标、采取什么样的行动方案以及如何使用资源以实现组织目标的决策。（三）领导
在领导（leading）过程中，管理者不仅要为组织成员清楚地描述一个明晰的发展前景，还要激发他们的活力，使员工明白自己在实现组织目标的过程中所发挥的作用。领导过程中要运用权力、影响力、观察力、说服力以及沟通技巧来协调个人和集体的行为，使他们的活动和努力步调一致。领导者还要鼓励员工向高层次发展。领导的结果是培养高度积极主动和服从指挥的组织成员。（四）控制
在控制（controlling）过程中，管理者要评估组织完成目标的程度，并采取相应的行动以保持或者改善组织业绩。
控制过程的结果是准确测评绩效和规范组织效率和效果的能力。
计划、组织、领导、控制这四项管理职能是管理者工作的本质。不论是在管理等级的哪个层次，还是在组织中的哪个部门，有效的管理都意味着成功地进行决策并履行这四项管理职能。第三节管理者与管理系统表1-1明茨伯格的管理角色分类
角色 描述 特征活动
人际关系
挂名首脑 象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务 迎接来访者；签署法律
文件
领导者 负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责 实际上从事所有的有下
级参与的活动
联络者 维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息 发感谢信；从事外部委
员会的工作；从事有外
部其他人员参加的活动
信息传递
监听者 寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境 阅读期刊和报告；与有