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卓越领导力2005年10月10日№101期大有管理咨询系统本期导读本期与您交流的是：一个企业从小做大不难从大做强却如登天为什么？殊不知领导者如何把握“小”与“大”“粗”与“细”“高”与“低”“放权”与“授权”“战略”与“战术”是十分必要的。“大处着眼、小处着手”成败关键在于对细节的掌控上。本期——“细节管理”下期与您交流的是：“学习型团队”敬请关注。【管理·新知】3【企业不要过度迷信“大战略”】3－成本结构较低3－客户渠道更畅通4－运营规模具有优势4【人资·文化】5【十一长假后是否裁员要做一个客观评价】5－裁员决策急功近利5－裁员噩耗突如其来6－裁员标准难以服众6－裁员过程虎头蛇尾6－裁后事宜不尽人意7【李开复跳槽给全球老板敲响警钟】7－人才荒是利用人才赚钱的老板自己造成的7－全球老板都应该感谢李开复8【解决·方案】9【企业走向卓越都要经过三道生死关】9－第一关:智慧用人关9－第二关:先人后事关10－第三关:因才适用关10【授权是工作过量的一个有效解决办法】12－导入案例：李股长与于科长12－认识授权来达成工作目标12－在授权的过程中的几个关键问题13【高端·规则】14【领导艺术也是一门减压艺术】14－恩压：用恩惠调动属下积极性14－信压：用充分信任激发属下的责任感14－弹压：用不安全感令属下不断努力15－不善于分忧必将成为工作狂15【金玉·良言】15【领导者学会诱导员工的术与道】15－利诱—金钱只是其中一种15－顺诱—“零成本激励”法则16－逆诱—挖掘求胜欲望而达到目的16－痴诱—宽容是领导者的一种美德17－反诱—鼓励失败才能避免失败17【领导培训员工应该规避的七个雷区】18大有管理咨询系统致力于帮助各类组织机构的成长与发展为优秀的客户提供最优质的服务为社会传播先进的、有效的思想与知识。《卓越领导力》是大有管理咨询系统核心作品之一内容涵盖大型企业、中小企业、非企业政府、行政组织领导层正在关注的核心问题经营管理高层提供决策参考。大有管理咨询http://www.ymir.cnTEL：010-58051681、86529529FAX：[phone]一个心理学教授到疯人院参观了解疯子的生活状态。一天下来觉得这些人疯疯癫癫行事出人意料可算大开眼界。想不到准备返回时发现自己的车胎被人下掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道动手拿备胎准备装上。事情严重了下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！教授一筹莫展。在他着急万分的时候一个疯子蹦蹦跳跳地过来了嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授停下来问发生了什么事。教授懒得理他但出于礼貌还是告诉了他。疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。教授惊奇感激之余大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子可我不是呆子啊！”其实世上有许多的人由于他们发现了工作中的乐趣总会表现出与常人不一样的狂热让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候别人说不定还在笑他呆子呢。做人呆呆处事聪明。【管理·新知】【企业不要过度迷信“大战略”】自从60年代以来人们普遍接受的一个观点是一个现代企业必须有一个宽泛的战略愿景作为指引。媒体企业应该是传播各种原创内容的全球企业。汽车企业应把自己看成整合的交通系统供应商。电信企业应该提供无所不在的电子多媒体连接。但一旦实践起来所有这些宽泛的战略愿景都难以奏效。这些愿景导致毫无成果的兼并、投资分散化、回报低下等结果。或许最重要的是这些愿景让人不去关注那些既平凡又关键的任务其实它们对有效经营一个企业非常必需。对企业决策者来说“战略”越来越成为有效管理的敌人。我们对战略的意义进行这样的改写能够产生一些深刻的认识。在制定内部日常商业决策时不必去考虑宽泛的战略因为这些考虑往往只是让人分神。第一个认识是如果市场上任何企业都不具备竞争优势或者说现有企业所做的任何事目前或潜在的竞争对手都同样能够做到那么在商业政策的形成过程中战略确实扮演不了什么角色。如果不存在现成的竞争优势那么就没有什么因素能够阻挡不断涌现的潜在竞争对手了。在这种市场上成功完全取决于运营效率不是战略。戴尔（Dell）一直和很多个电脑生产商在同一层面上竞争但是戴尔堪称典范的做法是它能够通过非常高效的运营实现成功。这一战略观所产生的第二个认识是竞争优势只有几种。一个现有的企业要么：（1）比竞争对手的成本结构更低；（2）比竞争对手的客户渠道更畅通；（3）在相关市场具有潜在竞争对手无法企及的运营规模。在固定成本占整个成本很大比例的环境下就会存在规模效应。以规模效应为基础的竞争优势既会影响成本也会影响收益这种优势是最具有可持续性的。最成功的长期战略一般也多依赖于这种规模效应类的竞争优势。－