华立集团组织建设纲要(定稿).docx

华立集团组织建设纲要前言2第一章华立集团组织诊断的基本结论2第二章董事会现存的问题及原因3一、内在原因3二、外在原因4三、深层原因4第三章华立战略目标对董事会的要求4第四章解决集团董事会问题的思路5第五章未来董事会产生的程序和规范5一、董事会产生程序5二、董事任职资格6三、选聘董事的原则6第六章未来董事会运行的程序和规范7一、董事会的定位7二、董事会的责任7三、董事会的权利8四、董事会决策原则8五、董事会决策支持系统9六、董事会议事规程9七、董事的激励机制10第七章未来监事会运作的程序和规范10第八章未来母子公司关系10一、母子公司的定位10二、集团组织结构演变路径11三、第一阶段母子公司管控模式121、基本原则与目标：122、评估标准133、评估机制13第九章未来集团公司执行层运行规范14一、执行层现有的问题14二、执行层的定位14三、执行层形成程序14四、执行层组织结构设计141、高管团队的构成152、职能部门16第十章未来产业子公司的运行规范21一、产业子公司现有的问题21二、产业子公司的责任21结束语22前言华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景提出了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司在核心业务上成为全球最强的企业达到300亿元的销售规模。”的战略目标。要实现这个宏伟的使命愿景和战略目标华立集团必须进一步完善法人治理结构优化企业内部管理；必须进行组织建设。本纲要的目的拟在《华立集团组织诊断报告》和《华立集团思想建设纲要》的基础上对华立集团的组织建设提供若干框架性的原则。本报告第一章回顾华立集团组织诊断的基本结论明确华立集团组织建设的主要问题；第二章到第六章主要论述董事会建设的问题主要从董事会成员的产生和董事会将来的运作两方面分析了董事会建设的思路与办法主要包括人员的产生机制和决策的程序规范以及决策支持系统的完善等问题；第七章分析监事会的定位；第八章论述母子公司关系界定清楚母子公司的责任、权利和利益关系；第九章论述集团公司执行层的建设问题主要是明确执行层和董事会的责权关系界定总裁、总监的责任和权利以及各部门的职责；最后第十章对产业子公司的运作做了论述。第一章华立集团组织诊断的基本结论华立集团组织上的“基本问题”是随着产业经营的步伐不断加快经营管理团队发育的速度滞后从而导致产业价值链的经营能力不足或者说新事业经营管理能力不足。（详见《华立集团组织诊断报告》的分析过程）最终造成产业整合与团队整合之间的矛盾以及捕捉机会与将机会转化成财富之间的矛盾。尽管华立集团始终积极地向新产业导入人才包括引进职业经理人但终因新老产业跨度太大新产业规模更大难以及时发育在新产业“经营管理团队”形成新事业领域的经营能力与组织功能。并且错误地认为华立集团缺乏人力资源管理部门企图通过强化人力资源管理的“专业职能”来解决问题这是不可能的。华立集团真正缺少的是“人才经营的能力”缺少的是“经理管人事”的职能缺少的是“培育未来经营管理团队”的组织功能。换言之在华立集团的整个经营体系中缺少人力资源管理能力缺少培育经营未来事业人才队伍或管理团队的“组织能力与组织机制”；甚至可以说缺乏有效吸纳优秀人才与淘汰不合格人才的“组织能力与组织机制”。造成华立集团组织内部缺少“经营人才能力”的深层次原因是创业时期形成的“直线职能制”组织结构以及依靠“个性权威”而不是“大组织的理性权威”进行管理的行为模式。随着华立集团的飞速发展组织的外在规模与内在深层结构逐渐超出老板个人能力；在这种情况下华立集团依然沿袭“直线职能制”的组织结构继续依靠个性权威维系组织的运行体系；没有按大组织的要求对决策层和执行层进行分离并且推动各业务单元承担起责任建立独立运行的组织体系。抑制了组织内企业家群体的产生抑制了经理人承担责任的意愿与能力的发育；所谓“大树底下无小草”。同时也抑制了“组织理性”体系的发育包括“集分权”规范的发育“有序放权”组织氛围的形成责任体系的建立等等。一句话没有形成真正的集团化管理体制、组织机制与制度规范。本报告立足于华立集团上述“基本问题”着眼于解决集团化建制过程中的主要矛盾以及决策的科学性进而组织的理性以及人力资源管理的强化等等从董事会、执行层、产业子公司三个层面探讨华立集团的组织建设问题。董事会是华立集团的最高决策机构董事会建设是执行层和产业子公司建设的基础因此本报告从董事会的完善入手在此基础上渐次论述执行层和产业子公司的规范问题。第二章董事会现存的问题及原因集团公司董事会是整个华立集团的最高决策机构其规范运作和科学决策无疑是华立持续健康发展的前提因此解决华立集团的问题也就必须从解决董事会的问题入手。华立集团董事会实际上是董事长说了算；董事长在一个大秘书班子的协助下进行提案、讨论、决定