华立集团制度建设纲要(定稿).docx

目录前言2一、组织建设基本框架31、组织建设基本步骤32、母子公司管控模式33、公司执行层的定位34、组织结构设计框架4二、现有制度体系诊断51、制度制定情况52、制度执行情况53、总体分析评价6三、制度建设基本思路7四、制度体系主要框架8五、制度建设基本方法101、基本组织规范102、组织运行规范11（1）、组织运行规程11（2）、部门运行规程12（3）、基本行为规范133、具体制度规范13（1）、专项综合管理制度13（2）、部门内部管理规定14（3）、员工行为守则14六、结束语16华立集团制度建设纲要前言华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景提出了“在21世纪前10年建成具有国际竞争力的跨国公司”的战略目标。实现这个宏伟的使命愿景和战略目标要求华立集团必须进行“二次创业”进一步完善法人治理结构优化企业内部管理；要求华立集团必须从经验式的“人治”管理方式转向制度化的“法治”管理方式即通过制度建设的过程将企业家个体思维转化为企业思维将企业家个体能力转化为企业组织的能力将企业家个体理性转化为企业的制度理性提高决策、执行、监督的科学性和规范性将华立集团的经营管理纳入法治的轨道最终保证华立的使命愿景和战略目标的实现。本纲要的目的拟在《华立集团思想建设纲要》和《华立集团组织建设纲要》的基础上对华立集团的制度建设提供若干框架性的设想提出若干制度建设的基本原则和方法以期指导并规范华立集团的制度建设。本纲要的内容主要是未来华立集团制度体系的建设原则和方法内容涉及三个层次的制度建设：即明确企业使命愿景和战略目标以及基本经营管理原则的“基本组织规范”；明确企业各主要管理机构和管理活动基本权责关系的组织运行规范；以及明确各管理活动和管理机构具体责任任务的具体制度规范。本纲要分为五个部分：第一部分是组织建设的基本框架主要内容是回顾《组织建设纲要》中关于未来华立集团组织建设的基本方案；第二部分是现有制度体系的诊断对华立集团现有制度体系的制定情况、执行情况以及存在问题进行诊断和分析；第三部分是制度建设的基本思路即在前两部分的基础上明确了未来华立集团制度建设的基本思路；第四部分是制度体系的主要框架即对华立集团基本组织规范、组织运行规范和具体制度规范三个层次的制度体系内容作了阐释；第五部分分别就以上三方面制度建设的基本原则和方法作了系统阐述；最后是结束语。由于华立集团思想建设工作还没有最后完成各级管理者和员工对企业的未来发展还没有彻底达成共识；华立集团的组织结构尚未调整到位机构的职能职责也没有完全界定清楚。因此本纲要只能就一些基本原则和方法作论述论述中难免偏颇或疏漏敬请批评指正。一、组织建设基本框架华立集团制度建设有两个必要的基本前提：企业发展战略明确、组织结构调整到位。只有明确了企业的发展战略明确了企业未来前进的方向才能够明确我们目前的目标、任务和责任；只有组织结构调整到位后才能够明确各机构、各级管理者和每位员工的责任边界才能制定规范的、合理的业务流程。由于华立集团思想建设工作还没有最后完成各级管理者和员工还没有就企业的发展战略完全达成共识；华立集团组织结构尚未调整到位责任边界和业务流程都没有确定因此本纲要只能在组织建设的基本框架基础上在对华立集团现有制度体系的初步诊断的前提下提出制度建设的基本原则和框架。《华立集团组织建设纲要》确立了华立集团未来的组织建设的基本框架为了逻辑上的承接和体系的完整本文在此对组织建设的基本框架作一简要回顾（详细论述见《华立集团组织建设纲要》）。1、组织建设基本步骤基于华立集团目前的现实和未来的战略目标为保证组织建设的连续性和完整性组织建设应循序渐进逐步进行组织结构变革与演进最终实现华立集团从直线职能制到投资控股型母子公司制的转变。组织建设首先要实现集团公司决策层与执行层的分离培育相关职能部门和组织功能；然后将其中的财务投资和风险投资功能剥离出来成立投资公司专门从事资本运作业务；最后随着核心产业集团的组建和成熟华立集团将形成几个在相关产业具有全球领先地位的核心产业集群。2、母子公司管控模式华立集团组织变革要坚持“在监管约束有效的前提下充分授权”的原则有计划、有步骤地逐步放权和退出确保改革与发展的稳健进行。今后随着子产业法人治理结构的完善随着集团公司管控经验的成熟组织建设的原则就要变更为“在充分授权的前提下确保监管的有效性”。在母子公司关系的处理上必须考虑各子产业的差异性不能用“一刀切”的方式采用相同的标准和模式管理而必须应用“权变”的思想实事求是、因地制宜；灵活采取各种控制方式。3、公司执行层的定位集团公司执行层的主要功能定位在三方面：在向决策层（董事会）提供其行使决策权所必需的信息提供各项专业知识的支持；贯彻执行董事会的决议保障投资安全和整体效益最大化。；强化对子公司的监督、控制、指导、协调、服务功能实现集