基于战略导向的全面预算管理.doc

管理战略管理86文/吴华彬我公司在2005年系统地进行战略研究,确立了公司的整体发展战略,形成了《发展战略纲要》,并组织编制了5年期发展规划,进一步明确了部门战略、职能战略及具体目标体系。此后,公司每年一度进行战略评估,对战略实施情况进行分析评价,并根据外部环境、内部状况的变化及当年度战略的实施情况进行适度的战略调整。在战略实施方面,我们将长期战略目标分解为五年期规划目标,再细化为每年度的综合计划及全面预算目标体系。这样,通过年度全面预算目标的完成保证五年规划目标的实现,进而保证公司逐步向长期战略目标靠近。全面预算指标体系基于战略导向的全面预算指标体系是公司战略目标在预算年度的具体化。预算指标体系的设计及确定主要考虑以下因素:衔接战略规划,体现预算年度公司的战略重点,强化??略导向;努力达成股东的期望(如股东要求的财务指标);把握宏观经济形势及行业市场变化趋势,面向市场;评估内部资源和能力状况,充分挖掘内部潜力。预算指标体系的设计采用平衡记分卡(BSC)的方法,将财务指标与非财务指标结合起来,按财务、客户、内部管理、学习与成长等4个维度设计预算指标(详见表1)。基于战略导向的全面预算管理体系公司基于战略导向的全面预算管理体系包括构建预算组织、预算编制、预算执行、预算分析和预算考评等(详见图1)。预算组织。公司的预算组织体系由预算委员会、预算管理办公室、预算责任机构等组成。预算组织是公司预算管理的基础。预算管理委员会是预算管理组织体系的领导核心,是制定预算政策、确定预算目标及预算管理决策的机构;预算管理委员会一般由公司总经理任主任委员,成员由各???关部门的负责人组成。预算管理办公室是预算管理委员会的办事机构,也是处理日常预算管理事务的专职部门;在预算编制阶段,预算管理办公室的责任是对各预算责任机构提交基于战略导向的全面预算管理全面预算管理的过程也是公司战略实施的过程,其最终目的是确保公司战略目标的实现。维度维度财务指标营业收入、利润总额、净利润、净资产收益率、经营活动净现金流、盈余现金保障倍数、存货周转率、应收账款周转率、资产负债率、经济增加值(EVA)等。顾客指标新签合同额、区域市场占有率、合同履约率、单位工程合格率、顾客投诉整改率、顾客满意度等。内部管理指标年度重点工作完成率、分类工程毛利率、科技成果转化率、科技投入占营业收入比例、成本费用占主营收入比例、业务流程运作评价、质量/安全/环保管理体系运行评???、基础管理工作改进评价等。学习、创新及成长指标信息化计划完成率、职工培训计划完成率、核心员工流失率、人均劳动生产率、员工满意度、科技创新评价、管理创新评价等。表1基于战略导向的全面预算指标体系87战略管理2010年1月总第257期施工企业管理的部门预算草案进行初步审查、协调、平衡,然后汇总编制公司整体预算草案;在预算执行阶段,预算管理办公室的责任是收集各预算执行机构的预算执行情况信息(报表)、进行差异分析并编报预算执行情况报告,组织预算考评工作。很多企业的预算管理办公室设在财务部门,但笔者所在公司的预算管理办公室是设在战略规划部,这样便于将预算管理与战略管理的日常工作结合在一起。预算责任机构以企业的组织结构为基础,按负有收入、成本、费用、利润、资金和投资的预算责任来确定预???责任机构,同时形成预算管理的层级结构。施工企业中,营销部门是收入预算责任中心,工程项目部是成本预算责任中心,职能管理部门是费用预算责任中心,子公司或承担利润指标的分公司是利润预算责任中心。预算责任机构既有预算编制的责任,也有预算执行与控制的责任。从战略管理的角度看,预算责任机构也是战略实施的执行单元。预算编制。预算编制是公司预算管理的起点。预算编制有自上而下、自下而上、上下结合等多种方式。公司采用的是上下结合、以上为主的方式,主要的步骤有:下级预算责任机构根据公司当年度预算编制原则要求,依据本单位的资源状况,通过预测并按"可能完成"为原则,上报主要预算指标建议;公司预算管理办公室根据战略规划的年度分解指标、股东的期望目标及各预算责任机构上报的指标,在"可能完成"与"应该完成"之间进行综合平衡,提出公司年度预算整体指标及指标分解建议,经公司预算委员会讨论批准后下达给各预算责任机构;各预算责任机构按下达的主要指标编报公司统一设计的预算编制报表及相关资料;公司预算管理办公室会同业务部门对各预算责任机构上报的预算编制报表进行审核、平衡、汇总后编制预算草案,并提交预算委员会讨论、调整后报董事会审批;公司向各预算责任机构下达经董事会批准的年度预算方案。预算方案主要体现货币化指标预算,而非货币化指标是通过年度专项计划下达。从战略管理的角度看,公司的年度全面预算方案也是公司年度战略实施的行动方案。战略实施与预算执行。预算执行与控制是公司预算管理的核心,也是公司战