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集团管控研究

白万纲博士
华彩咨询

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集团管控目录

第一，关于集团化和管控
第二，关于管控的错误认识
第三，管控实践错误
第四，管控实践错误
第五，管控思路及母公司治理
第六，总部改造
第七，集团管控面临几种不同的实际情况
第八，集团管控面临几种不同的实际情况
第九，战略，财务管控
第十，人力资源管控
第十一，业务管控
第十二，重大节点管控

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第一，关于集团化和管控

•什么是管控(母公司对子公司基于治理的控制和宏观
管理,控制-通过制度，流程和权力的设计来间接影
响对象的过程,治理—保护出资人利益的一套制度)

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1，关于集团型公司

企业集团一般是指是以一家企业为核心，通过控股、参股等资
本纽带联结组成的，多层次、多法人的金字塔形企业联合体

管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突

集团有二种核心功能使得竞争力巨大
1，战略统筹
2，协同效应

管控必须发挥这些作用

集团有几个最大的软肋
1，多层次损耗
2，多法人冲突

管控必须克服这些劣势

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，为什么集团需要管控
2?
（放效减损）

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3，国企集团化动因

1,强强联合
2，行业翻牌
2，基于内部交易的市场化运作

（集团的景气与衰退弹性结构）

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4，民企集团化动因

1，资本运作导致经营跨层次

2，业务扩张导致产业多元化

3，空间扩张导致经营跨地域

（集团的景气与衰退弹性结构尤甚）

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5，为什么需要管控

•相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的质的优势，子公司所无法回避的许多
先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，
务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行
使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：

1、功能取决于结构。结构设计带来
内部增长

母这三方面要素对
公于子公司来说是
天生的缺陷，但
司2、母公司可通过甚至远远超过子公司自
的对母公司来说却
身承受度的风险，投入和强度，进利润注是与生俱来的优
管入。
控势和利好

3、母公司通过合理调配子公司资源实现
整体能力的差异互补，其目的是实现整体
的协调。

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6，两种管控

中小型企业管控是为什么？紧
大型企业管控是为什么？简

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7，先有子后有母类公司的天然难题

1，集权过程阻力大，妥协多
2，管控体系不系统，零敲碎打
3，管控政策不一致，特例多，讨价还价多
4，母公司角色转变难，子公司难认可
5，母公司业务管理偏弱，战略与投资管理
精度差

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8，为什么中国民营企业格外需要管控？

（并行工程，补课，小概率式发展，战略强度）

管控的紧迫性，现实性和广泛性

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第二，关于管控的错误认识

1，管控就是集分权适度
2，人治实施管控也很好
3，管控就是三分法选择
4，管控就是出资人管理（积极股东）
5，管控就是抓重点决策（管控体系）
6，管控是为了获得控制力（利润与价值）
7，管控就是管制度和核心事项，不涉及业务
（信息对称的前提是知识对称）
8，多元化公司的管控主要是促进协同（多元
化企业之间的业务组合与宏观调控）

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第三，管控实践错误（上）

1，对运作理解僵化,法理问题无力应对

2，集团无战略，沦为出资人

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第四，集团管控常见错误实践（下）

总部控股化,服务化,空心化，总部文职化
跨层次兼任,母公司综合部门被架空
母公司中央服务差，业务不增值
事中控制多,事前事后控制少
跨行业,跨地域无力管控
业绩管理弱,效益提升现瓶颈

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第五，与母公司治理问题
1，管控整体思路

1,总部对子公司治理结构进行通盘设计和控制
2,建立对下属公司的事前控制，战略，计划，预算
3，建立对下属公司的事后控制，审计，稽核，内控
4，通过对子公司的制度输出，建立对子公司的事中控制
—制度化，流程化运作
5,总部对子公司内部事务进行宏观管理，通过合并同类
项,把重复性,相似性活动放到总部来,管好子公司之间的
内部交易

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2，中小集团管控体系运作示意

母公司治理结构
总部功能与组织
管控系统

干预子公司治理结构设计与运行

战略,财务，人力资源等职能管控营销，品牌，采购，研发等业务管控

投资，资金管理，核心人员绩效与激励，
审计与风险管理等节点管控

内部交易平台

对子公司的管控对子公司的管控对子公司的管控

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3，母公司治理

怎么理解治理
怎样理解总部的治理
总部董事会的核心职能是什么（决策，远见，战
略性资源，抑制创始人领导力）
怎样解决董事会不懂事的问题
董事会对经理层的管理

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第六，总部的再造

1，管控为什么实现不