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集团管控

华彩咨询白万纲
关于白万纲

上海华彩管理咨询有限公司执行董事、总裁；中国首席集
团管控专家，同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、
中集集团、华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫
江集团的战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、
上海交通大学、浙江大学、中欧商学院总裁班客座教授。
一九九六年起，白老师开始致力于管理咨询事业，他带领
团队先后研发出“母子公司管理”、“四层级战略”、“组
织智商”、“成长管理”等管理方案。到目前为止，白老师
已经为两余百家企业提供了专业的集团管控、集团公司战略
等管理咨询服务，其中60%以上为旗下拥有上市公司的集团
企业。目前已出版《咨询的力量》、《总裁制造》、《集团
管控》、《国家管控》、《组织智商》等专著。
请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲博客，
或用Google、Baidu搜索白万纲、集团管控等相关主题，就可
以查阅丰富集团管控文章和研究资料。
我们的困惑

集团总部是干什么的？
集团总部为什么要管子公司？
集团总部对子公司管什么？
总部怎么管？
管到什么程度？
怎样才能管好？
子公司应该怎么配合？
怎么才能把子公司的自主性发挥出来？
集团公司的竞争力到底是什么？
怎么才算管控好了？

目录

¶治理，管理与控制

¶管控体系－集团战略

¶管控体系－组织体系整合

¶管控体系－管控模式

¶职能与业务管控，管控机制

¶风险管控

集团的协同和综效需要管控体系来产生
真正的集团企业不是堆出来的

单体的物理整合：个数积累，
功能叠加，分层分类×

多体的有机整合：母公司异化，
横向管理体系，子公司异化√

在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建
集团管控的操作六流派

治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控
一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工
强势集团派－－母公司用交易换取管控
投资组合派－母公司类似基金经理
内部控制派－强调秩序和安全
经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞
集团管控的产生和演变

集团管控
•战略管控
•人力资源管控
母子公司管理
•财务管控

单体公司多体公司

集团公司的竞争力到底是什么？
利润从何而来

产品利润固定/变动成本结构，产品批量，，盈亏
平衡点，毛利结构，分摊成本

公司利润资产，周转，管理效率，产品组合，

产业组合，协同效应，资金循环，
集团利润
内部市场，宏观调控

关于集团型公司

企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚
的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，
多层次、多法人的企业联合体

集团有三种核心功能使得竞争力巨大
1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作
2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战
3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡

集团有几个最大的软肋
1，风险越来越大（速度慢下来更危险）
2，信息黑洞越来越多
3，管理越来越复杂
集团总部普遍的错误在于

1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。
2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题
3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！
4，混淆了管理与管控
5，把政府职能直接应用于总部职能
6，把总部打造成出资人和服务者
7，混淆内部交易和管理协同

集团公司管控乏力的根本问题

集团无战略，沦为出资人
总部空心化，总部文职化
用单体公司的管理手法管理集团型企业
无法用跨层次管控代替直线管理或干预
母公司中央服务差，业务不增值
横向战略无
财务漏洞大
子公司内部人控制，法律架构妨碍管控
企业文化散
业绩管理弱

狭义的治理是最民主，最缺效率的机制
典型的公司治理架构

所有权股东大会

决
决
监事会董事会策

审
监独立行使职能策
察核
权薪酬委员会及
审计委员会管理性委员会监
提名委员会权
督

经
总经理决
策
拟营
订
审计监察业务、财务、人事.......及
执权
內部控制行

•治理如果不结合管控，将无法产生集团综合效应
管控就是控制+管理----基于控制的管理

•对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计
•对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职
能或业务的控制框架
•对子公司的风险管理应基于对子公司的控制
•对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制
治理必须深入到管控体系的设计

用外部控制来驾驭内部运作董事会
经理层的素质、品行
控制框架
企业文化

对建立、加强或削组织结构与责权分派体系
弱特定政策、程序
及其效率产生影响制度与流程
的各种因素
集团公司财务控制方式的选择

管控框架职能与业务管控职能管控
业务管控

预算,流