集团管控咨询集团财务管控体系.pdf

华彩咨询
财务管控体系

白万纲

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华彩咨询执行董事、总裁；中国首席母子公司管控专家，
同时兼任中石油集团、中粮集团、中移动集团、中集集团、
华润集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团的
战略顾问，以及清华大学、北京大学、复旦大学、上海交
通大学、浙江大学、中欧商学院客座教授。
《咨询的力量》、《总裁制造》、《母子公司管控》、
《国家管控》、《组织智商》等专著。
请登陆华彩咨询网站：www.china-co.com，或者白万纲
博客，或用Google、Baidu搜索白万纲、母子公司管控等

相关主题，就可以查阅丰富母子公司管控文章和研究资料。

白万纲

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2
财务管控的基础是母子公司管控

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3
关于集团型公司

企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚
的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，
多层次、多法人的企业联合体

集团有三种核心功能使得竞争力巨大
1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作
2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战
3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡

集团有几个最大的软肋
1，风险越来越大（速度慢下来更危险）
2，信息黑洞越来越多
3，管理越来越复杂

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集团公司管控乏力的根本问题

认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。
混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题
集团无战略，沦为出资人
总部空心化，总部文职化
母公司中央服务差，业务不增值

总部高层跨层次兼任，母公司管理层被废

财务漏洞大

子公司内部人控制，法律架构妨碍管控

企业文化散
业绩管理弱

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母子公司管控的解决之道

•产权与决策管理
•治理结构
•多层次委托
治理•治理的运行与优化

•治理制度
例外与重大决策
•战略制度
总裁条线
•人力资源制度
综合部门条线
管理•财务制度
子公司董事会条线控制•
•信息制度
子公司专业委员会
•审计与风险制度
其他机制
•投融资制度

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母子公司管控体系――一个系统工程

管控环境
管控模式的知识与信息企业文化
风险管控
持续优化管理管控

管控机制
战略经营预算业务管理报绩效审计业务管推模
（七加二）
规划计划体系评价告系统管理监察理系统管理

管控模式
战略财务人力资组织研发供应链营销品牌流程标准信息
管控管控管控管控管控管控管控
管控管控源管控管控

管控理念
集团战略资产重组与管控方案
管理体系产业整合选择

管控基础
多层次治理体系

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集团公司的财务管控的前提

产权关系
复杂化财务主体
多元化

财务数据
杠杆化
财务决策
多层次化

关联交易
经常化投资领域
多元化

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财务管控的内在原理

以公司的财和物为管理对象

以预算控制为起点

以资产的使用效率/效益为目标

以控制财务风险为根本

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财务管控在各层面的工作目标和支撑系统
定义财务管理的思路和整体模式
财务职能定位与理顺公司总部和下属公司之间职责明确各级财务管理部门的职责定位
组织框架设计层级间管理边界以及同级间边界财务部门关键岗位职责设计
财务战略，投资，
建立集团与各分支机构的财务战略，设计投融资流程和方法
融资体系

业务计划、预算建立完整的价值管理和预算管理的流设计集团各层级的业务计划和预算管理
管理体系设计程，引入先进的管理方法和内容、报告与分析的完整的流程和方法
定义资产管理的思路和整体模式
资产管理理顺资产管理职责
完整的资产管理明确各级资产管理的职责定位

财务分析和报告明确集团财务分析和报告的需求，分析财务分析和报告的需求，设计财务
体系设计并通过流程和维度设计进行支持报告分析的维度和流程

资金管理体系设建立集团统一的资金管理体系，包根据集团业务特点，定义资金管理模式
计括资金管理模式、职责、组织、流明确资金管理的组织方式、权限、流程
程和资金预测与管理方法明确资金计划和预测的方法
收入，成本与费
用管理管住收入，成本，费用等不确定对象设计相关流程和方法
内部审计稽核体
规范内部审计的体系，明确内部审定义内部审计的目标、工作内容、职责
系设计
计的组织、职责和程序规范内部审计的组织、职