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华恒智信经典咨询案例

某电力科学研究院任职资格体系及人员晋升通道设计项目纪实

客户评价

华恒智信顾问团队所提出的人才通道改革方案，对我们企业所制定的增设项目管理序
列、构建横—纵多元化人才通道是非常值得我们参考和应用的，为我们企业留住核心关键人
才、构建战略性人力资源管理指明了方向；非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与
您的持久合作。

——中国某电力科学研究院有限责任公司总经理

【客户行业】电力科学研究院

【问题类型】多元化人才通道设计

【客户背景及现状问题】

某电力科学研究院有限责任公司是由中国某电力集团公司、某发电股份有限

公司和北京某电力有限责任公司共同出资组建的高新技术企业，注册资本1亿元

人民币。

公司现有职工483人,其中专业技术人员409人,具有大专及以上学历人员

362人,具有硕士及以上学历人员63人,具有高级技术职务任职资格人员108人。

公司设有汽轮机技术研究所、电站锅炉技术研究所、高电压技术研究所等共10

个专业研究所以及多个工程技术中心，技术实力雄厚、技术装备先进。

该电力科学研究院目前正处在战略转型的关键阶段，从过去单一的以“技术

为导向”的设计阶段，向“承包”的资源整合阶段转变。然而，伴随着组织发展战略的变革，人才通道的设计也

面临着战略性调整的任务。由于该研究院仍然沿用过去单一的技术延伸性职业发展通道，无法适应公司新的战略

发展的要求，并导致技术人才流失严重等问题。目前，该电力科学研究院对人才职业发展方面存在着以下的问题：

﹡旧的人才晋升通道，不适应公司战略发展的需要。该研究院一致采用两条人才晋升通道，即管理通道和
技术通道，在过去以“技术”为单一运营模式时，专业技术人员均沿着核心技术通道或管理通道实现职位的晋升；

然而，当该研究院由单一的“设计”向“承包”转变后，对人才及公司自身的要求也从“技术延伸型”向“资源

整合型”转变。因此，变革过去单一的纵向技术与能力通道，构建符合公司“资源整合”战略要求的多元职业发

展通道，已经成为该电力科学研究院的必然选择。

﹡技术人才晋升路径单一，人才晋升通道拥堵。该科学研究院大部分流失的人才，多是那些5-8年的技术

员工，他们经过5年多的工作和成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是此时往往会遇到职业发展的“玻璃天花

板”，在本单位人才晋升中遇到障碍，因此说5-8年是该研究院技术人员跳槽的高峰期。各个部门人才通道的不

畅通多表现在——晋升人数的限制造成同一级别技术人员越来越多、各个专业科室的不同级别设计师存在比例限

制、能上不能下的职业通道加剧了人才晋升的拥堵等等。

﹡缺乏项目管理序列的任职标准，及明确的晋升路径，导致员工对在项目管理序列的发展前景不乐观。该

科学研究院经历了专业化设计阶段和一体化设计阶段，进入设计总承包阶段。设计总承包阶段要求研究院形成一

个负责整个项目流程设计、采购和试运行全过程的项目管理小组，因此，项目管理的模式已经成为该科学研究院

未来发展的主要模式。所以，该科学研究院如果没有建立起一套适应项目管理序列的职业发展通道，不仅难以适

应项目管理系列对于复合型人才的需要，最终甚至导致旧的人才通道堵塞引发的人才大批流失等后果。

【华恒智信问题分析】

为了准确发现目前该电力科学研究院人才职业发展路径的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调

研与访谈，从两个基准视角进行了探讨与思考。

1、长远思考

现有职业生涯管理体系在满足该电力科学研究院战略转型的需要、促进该电力科学研究院提升核心竞争优势

等方面有待进一步调整和完善。

2、现实矛盾思考

目前该电力科学研究院现行的职业生涯规范基本实现人才评估与任用的科学化和规范化，但是在有效地调动
和鼓励核心人才不断涌现方面需要采取更加积极有效措施。

依据以上基准，咨询顾问们经过严谨地论证后认为：目前该电力科学研究院的职业发展通道体系有三项突出

矛盾亟待解决。

1、职业生涯规划系统性构建有待完善，人才不断涌现的激励机制有待加强，特别是适应该电力科学研究院

公司组织战略转型需要的职业晋升通道（项目管理序列通道）有待进一步补充和加强有序引导。

2、该电力科学研究院目前的各种人才能力评价标准需做进一步有机整合，员工破格晋升（提拔）的标准化

建立需不断完备，各单位在选、用人时应提出更加有效的管理考核机制，以便更好的激发员工的个人主观能动性

发挥和内在积极性，避免造成员工被动等待提拔的局面，从而对大多数人的个人职业规划提供积极导向。

3、该电力科学研究院目前一级师在个别分公司中存在陈冗现象，一级师的动态管理机制还有待进一步完善，

公司已经采取了增加专业副总工程师等应对措施，但是对一级师流动与调整空