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【经典案例】人才测评案例及分析——华恒智信咨询
引言：

随着企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评和任用方面遇到了一些问题，企

业管理者不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。在引入外部人才

测评的体系过程中，发现大多人才测评的体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指

导。此时，如何设计有效地、能落地的人才测评的体系，就成为管理者关注的焦点。进行科

学有效的人才测评是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，只有搭建了科学规范

的人才测评的体系，才能实现企业稳步快速的发展。本文是人力资源专家——华恒智信为某

钢铁韩行业企业进行人才测评的项目纪实。

【客户行业】钢铁行业

【问题类型】人才测评

【客户背景】

某大型钢铁集团设计院创建于1955年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册

资本1000万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性

甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数

量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼

钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近200名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。

近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100多个项目获得国家、部省级的各类

奖项，获得三十多项国家专利。

随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与

人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并

没有得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的

难题。

【现状问题】

随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员

闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。

基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对

不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

位上，将不能胜任岗位的人员调到合适的岗位或是进行边缘化，从而达到优化人力资源配置，

实现人岗匹配，促进企业的不断发展。

通过与该设计院不同层级的人员进行多次深入访谈和分析，华恒智信顾问专家了解到，

目前该设计院欠缺一套科学合理的人员评价体系，领导在评价员工时更多的是依赖主观印象，

而且不同人员对员工的评价标准也有较大的差异，举例来说，小王和小李分别是A部门和B

部门的一名普通员工，在进行人员评价时，由于A部门领导的要求较为严格，小王的综合打

分为80分，而B部门的领导要求相对较低，小李的综合打分可能是90分，但实际上，客观

来讲可能小王的综合能力比小李要好一些。这就产生了不公平的现象，员工也私底下抱怨，

也有员工反映，“会干活不如会表现”，甚至该设计院形成了一股在领导面前争相表现的风气。

在领导困惑不知道该怎么评价员工的同时，员工也迷惑自己的发展和提升方向，不知道公司

鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。

到底该从哪几方面评价员工？该如何进行评价？这些问题已经成为该设计院管理者的

难题，因此，在高层领导的要求下，设计院引入了外部常见的能力素质模型，希望能够通过

能力素质模型的应用对员工进行合理的评价，但是在应用过程中又产生了新的难题：外部的

能力素质模型无法落地。华恒智信顾问专家指出，外部常见的能力素质模型多为定性描述，

比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得

一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，

这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标

准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。

基于人员评价方面所存在的诸多问题，该设计院领导提出了搭建人员评价体系的咨询需

求，并通过多家咨询公司的深入了解和对比，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合

作，希望能通过华恒智信的专业力量帮助企业建立科学合理的人才测评体系，选拔优秀人才，

并为人才培养提供指导，以为企业发展提供人力资源支持。

【咨询需求分析】

通过深入的沟通和访谈，华恒智信的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行

了梳理和总结。该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面：

第一，应该从哪几个方面对员工进行评价？也即评价什么的问题，有的管理者认为“能

力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有