组织职能与组织结构2.ppt

传统的、高耸的、机械式组织现代的、扁平的、有机式组织
*以垂直结构为主导*以水平结构为主导
*强调分工和工作专业化*任务的共享
*任务是刚性界定的*任务通过工作小组来调整和重新界定整和重新界定
*严格的权力等级，*松散的等级，
众多的规章制度较少的规章制度
*垂直沟通和报告系统*水平的、面对面的沟通
*很少的团队、任务小组*众多的团队、任务小组
*集中决策*决策的分权化一、集权、分权与授权2、集权的优点和缺点优点：减轻高层主管的决策负担，有利于培养综合型管理人才，有利于调动下属的积极性
限制：一是有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险；二是基层管理人员所具备的素质和能力。（二）分权实现途径制度分权和授权的区别授权者应指挥监督被授权者的工作，对其行为承担最终职责
授权也应有一定的稳定性，往往与制度分权相互配合使用
授权过程一般需四个环节
科学分派需要执行和完成的工作任务
合理授予并界定权限范围
明确受权人完成任务的责任与义务及可能得到的奖励或处罚
确认监控权
二、委员会结构和任务小组的运用1.定义：来自组织内不同部门与单位并各有专长的人所组成的合作集体。
2.临时性结构，用来达到某种特定的、明确规定的复杂任务。
3.优点：灵活不影响组织日常的规范化运作。
4.缺点：
缺乏归属感和安全感
抽调影响三、组织文化3.强有力的文化能加强组织的凝聚力
强文化：每个人都充分理解并相信公司的目标、重点和惯例。
弱文化：不同的人有不同的价值观，公司的目标不清楚，每天进行决策所依据的原则不明确。
一种强文化并不能保证公司成功，不能促进公司适应外部环境的强文化更容易失败
4.与组织的内外环境、经营策略相适应的文化有助于提高组织的经营绩效，促进组织的长期发展。

第四节组织结构的基本类型一、集权型组织结构（一）直线型结构3.缺点：缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务的发展。
4.适应条件：发展初期的小企业、创业型的企业。（二）职能型结构3.缺点：
看不到全局利益
不利于培养进行全面管理的高层次、综合型管理人才
没有一个职能部门对生产经营的最终结果负责，高层主管承担的责任和压力大
横向协调差
易形成多头指挥
4.适宜：中小型组织，处于发展初期或者外部环境较稳定
（三）直线参谋型2.优点：适应了管理职能分工的要求，使参谋部门分担了直线主管的管理工作，但又保证了命令统一。组织中的两套系统各司其职、各负其职，整个组织运作效率高
3.缺点：过于刻板、应变差；参谋部门与直线部门缺乏正式的沟通渠道，相互间的协调工作量较大。
4.适宜条件：中型组织公司总部（一）事业部结构Multi-divisionalStructure设置：可按产品、地区、顾客（市场）来设置
改进：对于规模特别大的组织，在总公司的最高管理层与各事业部之间增加一级管理机构，负责协调各事业部之间的活动。也称超事业部(大本部)
M型结构是二十世纪最重要的组织形式创新2.优点：
强调结果，建立一种绩效导向型的体制，事业部对一种产品或服务负完全责任。此外，总部人员可以专心致志于长远战略规划。各事业部积极性比较强。
事业部结构有利于培养高级管理人才
各事业部自主经营、独立核算便于考核、比较不同事业部的业绩与贡献，便于根据市场调整事业部

3.适合：大型组织，多种产品或多个市场的组织，中度到高度不确定环境。
4.缺点：各事业部自成体系，导致职能部门重复配置，增加了总的管理费用；各事业部独立性强，随着企业规模越来越超大型化，总公司难以有效进行管理常务副经理（二）矩阵结构3、缺点：可能造成混乱。双重领导使执行人员无所适从，决策延误。
要对项目经理和职能经理进行明确分工。项目经理对于产品成果负责，职能经理主要负责执行与协调有关项目的各层职能任务，如评议，升迁等等。此外，项目经理和职能经理二者之间要加强沟通和合作。

独立的研发和咨询机构三、新型组织结构耐克的网络结构鞋子从中国输往遍布全世界的分销商手中。每年9900万双鞋子中有99%是在东南亚制造的。
这个网络给耐克带来两个重要的优势。首先，耐克的成本很低。因为东南亚劳动力的工资只是美国人工资的零头，这个差别给耐克带来成本优势。其次，耐克能够对运动鞋时尚的变化迅速反应。利用它的全球化的电脑系统，一夜之间耐克就能改变它给每个供应商的规程说明，这样在几个星期内，耐克的国外制造商就生产出新型运动鞋了。如果有的联盟伙伴没能执行耐克的标准，这些合作伙伴就会被新的合作伙伴所代替。显然，耐克在其网络结构上有较大的弹性和控制力。
耐克使用外包，即利用外部供应商和制造商在国外生产全部鞋子的能力，使耐特得以使组织的美国结构保持扁平而有弹性。耐克能够运用一个简单的职能结构来组织公司的活动。耐特把设计过程的控制分散到各团队中，这些团队