许乃威：戴明控制图中的6、9、12法则.doc

许乃威:戴明控制图中的6、9、12法则
51Callcenter.com时间:2008-1-15HYPERLINK"http://www.51callcenter.com/bbs"\t"_blank"【进入论坛交流与下载运营资料】HYPERLINK"http://www.51callcenter.com/blog/index.html"\t"_blank"【进入博客】

差异管理方法论中，最重要的一张图就是控制图。

1950年一个美国人到了日本，开始倡导利用控制图来进行企业管理，他的理论在美国没有受到重视，到了日本，日本人就完全听了进去，仅仅一年，日本就于1951年设立了全日本最高荣誉─戴明奖，颁发给日本企业质量最好的企业。

美国一直到了1980年代，终于发现自己企业的质量已经落在日本之后，美国最大的电视台NBC在当年制作了一套震撼美国人的节目，节目名称是『为何日本能，而美国不能！』，当时的节目主持人就是戴明。

国内可惜很少有关戴明理论的书，他最有名的书：转危为安里面，详细描述了他理论的精华，就是企业管理四步骤：

1企业管理，先要让企业进入控制状态，如果不是在控制状态，测量是无效的，改善是无用的；
2企业管理的波动来源分成共同原因和特殊原因，共同原因是企业大部分人都知道的，是由组织、流程或是一个团队所共同造成的，而特殊原因是由少数人的少数行为所造成的，只有少数人知道，为了要让企业管理进入控制状态，企业必须建立一套监控机制，称为统计管制；
3企业最大的敌人是特殊原因，必须尽全力找出特殊原因，加以消除；
4消除了特殊原因之后，就可以开始着手共同原因的改善，提高均值。

戴明理论当中讲的很清楚，必须要先消除了特殊原因，对于共同原因的改善才有真正的意义。笔者在前一期文章中也提到，呼叫中心存在着潜在管理者，这些潜在管理者职位并不高，表面影响力也不大，但因为缺乏对这些潜在管理者的控管机制，让这些潜在管理者变成特殊原因的潜在制造者。

例如排班师就是一个很好的例子，一个上千人的呼叫中心可能只有一个排班师，这位排班师犯的任何错误，就是属于少数人造成的少数行为，就是戴明所说的特殊原因，如果我们没有能力识别这些特殊原因的发生，就根本没有任何机会对这些特殊原因进行改善，而这些特殊原因被称为特殊原因，就代表这些特殊事件毫无出现的规律，有时出现了，有时又消失了，当它出现了，我们会误以为是某共同原因造成的，当它消失了，我们更会误以为是我们在流程上做了什么改善所得到的改善结果。

只要企业存在着特殊原因，企业管理就无法进入控制状态，就会持续在失控当中，企业所有的测量会是无效的，企业所有的改善措施也会是无用的。

综合戴明上面的管理四步骤，显然识别特殊原因的存在，是至关重要的，而戴明最伟大的发明，就是尽然提供了一个简便的方法来把共同原因和特殊原因给分开。

戴明说，如果在控制图中，数据不再随机出现，企业一定存在着特殊原因！

笔者最近到很多呼叫中心去讲课，一再地表演一套很神奇的数据分析能力，也就是在很短的几分钟之内，可以对一个我从来没有去过的呼叫中心，指出他们在哪段时间里面，管理上存在着某些特殊事件。

笔者常说，要发现问题，远比解决问题来的困难！因为你一旦找到了问题的来源，要解决它，只要群策群力，发挥众人共同的智慧就行，了不起动用这辈子累计的人脉关系网，到同行当中去寻找答案。
但要解决问题，要先知道哪里有问题存在，戴明曾经说过，企业管理的震荡是很正常的，企业管理的波动也是很正常的，企业不波动是不可能的，但困难之处就刚好在这里，企业的波动有两种原因造成，一种是共同原因，是组织、流程或是多数人造成的，另外一种是特殊原因，是少数人的少数行为造成的，企业发现自己有了波动，但问题来了，这波动是哪种原因造成的？

如果是共同原因造成的，我们千万不要贸然救火，因为我们需要观察共性，了解发生的规律、发生的周期，要先找到一个共性和通性，才能下手进行改善。

但如果是特殊原因造成的，一定要立刻奔赴现场查明原因，因为特殊原因像是幽灵一样，来了又去，去了又来，我们如果没有在发生的那一刻，立刻尽全力去查，只要时间一过去了，就没有机会在查出来到底是什么事件造成的，这也就是为何戴明说，企业最大的敌人是特殊原因。

要如何从数据当中，用看的，就可以看出有特殊原因存在？

戴明说，从控制图当中，只要观察数据不再是随机出现，就有特殊原因存在！

利用这个思路，1980年代以后兴起的六西格玛管理法出现了6、9、12这样一个口诀，利用这口诀，尽然可以发现企业是否出现了特殊原因。

要说明这口诀之前，我们要先说明什么是控制图。

戴明控制图
我常会拿我老婆来开玩笑，说明控制图到底是什么，我们这些台湾人到大陆出差，老婆就会很担心，怕会做出什么不轨行为，我老婆就规定她每天晚上10