国际石油EPC总承包工程项目典型风险及对策研究.ppt

国际石油EPC总承包工程项目典型风险及对策研究1、EPC总承包模式1.2从总承包商的角度看，EPC工程的项目管理有以下主要特征：承包商承担大部分风险。EPC模式的计价方式主要是总价合同(也有部分工程是固定单价合同)。需要统一策划和组织，局部服从整体，才能保证设计、采购、施工合理有序地交叉工作。1.3EPC总承包模式的优缺点1.3.1EPC模式的优点主要表现为以下三点：业主只与总承包单位签订合同，合同关系简单。建设周期缩短。便于投资控制。1.3.2EPC模式的缺点主要表现为：对总包商而言，投标难度高，合同条款很难准确确定，易发生合同争议，成本风险大，因此合同管理的难度较大。供选择的承包商范围窄。质量控制有一定难度。1.4EPC总承包项目的适用条件在采用EPC模式时至少应考虑以下前提条件：项目投标阶段，应给投标人充分的时间和资料，同时，工程所包含的不确定的隐蔽工作不能太多。否则，承包商将无法判定合同工作量及工程造价。在项目实施过程中，虽然业主或业主代表有权对承包商的工作进行监督，但不能过分地干预。由于EPC模式通常采用总价合同，为了保证承包商能按计划顺利完成项目，工程款应由业主直接按照合同规定支付。2.EPC总承包项目风险的产生2.1.2工作内容的变化范围扩大EPC模式下，总承包商的工作范围已经不单单是施工，还包括了设计、采购甚至是可行性研究和试运行。难度增加工作范围的增加使EPC项目的复杂性和管理跨度的增大,并使承包商工作的难度大大增加。2.2EPC总承包项目的系统风险2.2.1EPC项目环境系统风险政治风险：如军事政变、发生战争；法律风险：如法律的变动、法律体系不健全；经济风险：如外汇汇率的变化、物价波动；自然风险：极端恶劣气候、特殊地质条件等；社会风险：如当地的宗教信仰、社会治安。2.2.2EPC项目技术系统风险新技术尚不成熟；前沿技术无法掌控；设计偏激或落后；施工工艺技术太复杂；设备很罕见不能正常操作。2.2.3EPC项目行为主体系统风险业主和投资者：信誉差，无力支付；总承包商：管理水平不高，协调能力差，资金链断裂，资源不足，报价低；项目管理公司：缺乏职业道德，指令失误。2.2.4EPC项目管理过程系统风险管理层决策风险：战略决策失误,并导致项目管理目标错误；对环境影响判断不足的风险；技术设计风险；计划风险：合同理解错误，计划控制不严；前沿新技术的管理风险；实施过程的风险：合同纠纷，供应迟交货、与供应商纠纷，对分包商失控，造成进度延误；经营管理风险。2.2.5EPC项目目标系统风险工期风险：工期延误，导致项目无法按时交付；成本控制风险：财税策划风险、费用超支、报价不合理风险等；质量控制风险：设计的先进性、可靠性；施工质量和采购材料、设备的质量问题；生产能力风险：项目完成后无法满足业主需求；信誉风险：损害企业形象、企业信誉；HSE事故；违约责任：可能面临主、分包合同违约和法律纠纷责任；对环境的破坏和项目的可持续发展的影响。2.3EPC总承包项目风险特征多样性：EPC总承包项目的风险随EPC模式的不同而不同。复杂性：EPC总承包项目的风险种类多、发生的时间不确定、控制难度大。社会性：EPC总承包项目规模大、环节多，风险涉及参与项目的社会各个方面。全局性：EPC总承包项目中设计风险、采购风险、施工风险等相互联系，不可分割也不是简单组合，而是相互交织贯穿于整个项目之中。3.国际石油EPC总承包项目典型风险管理3.2设计风险管理3.2.1设计风险分析EPC总承包商所面临的设计典型风险有下列几种：设计的进度风险。设计的质量风险。设计与其它工作的交叉管理风险。3.2.2设计风险应对抓好设计的龙头作用。做好设计管理工作是EPC项目管理成功的关键。科学合理选用国际标准和规范。强化设计对采购工作的技术支持。3.3采购风险管理3.3.1采购风险分析采购网络不健全带来的风险。对采购程序不熟悉带来的风险。采购估价不准确带来的风险。业主要求差异带来的风险。3.3.2采购风险应对应建立健全全球供应商网络。加强采购队伍建设，适应复杂采购程序。强化对价格影响因素的控制。适应业主指定供应商和产地。认真对待第三方检验。提高采购信息软件的应用水平。3.4HSE及公共安全风险管理3.4.1.1HSE风险分析HSE管理理念不正确带来的风险。对程序执行不严带来的风险。重结果轻过程管理带来的风险。3.4.1.2HSE风险应对注重HSE程序化管理和风险分析。重视员工健康管理。严格执行HSE程序。严格控制HSE管理目标。重视HSE培训和考核工作。重视事故过程管理。3.4.2.1公共安全风险分析防范机制不健全带来的风险。应急机制不健全带来的风险。3.4.2.2公共安全风险应对积极建立防范机制。充分建立应急机制。3.5合同风险管理3.5.1合同风险分析投标阶段的风险。在投标过程