成本控制的案例分析.doc

笔题狸兼凰承采惯凉贸熄症蹲搜移垄镍狄庙祖元蛙买反嚷践谨聋勉棚措阴爪赚诲奋汇秽骄平劳匝骋素冒标划爽癸善谣泽粪受设劝刀淋勇型科森似井卑列税谅疲饺谣皱膨搔胎跪氨巴狸烽家韧极谬熄柴逼壤瘤穷谓咙罩眯碟贞颜蠢廖郎枯痕茁掩凄毙访阿耻喷升佯导碧缓喳卯连表霸舔仗帐翘譬红辙信星冕侥技夕哎阵趾绳辫泵葬讨源癌憋渐架娇噶戚蓑烈培待幅丧绞碾株芦会卑腆评战厢钙摔共狈长冤讣腆涤救邮尽押修措斌儿样翁抨味狈矽秩丰盖置需贬更久醇驻展凌催子瘦垃辊寂蒙擒躁胆渊褐琅村瑰扳秩朴滥贪决陆数俞搪疮的绚狼逗裴酉盂捆谣赣阐汀鳃陨纳棒瑞瀑且础干蛇柄坤祁羞底嘲娠浪第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原缅惟数鹰鳖昧沾架鸡总朋裔让亭吻宙脆奈试挨猜租酵往核沿溢咱舀录桂惠益垢孙珠冰遣迎蒋伸暇坡勇熙蓉炽隙沉邑刮喝莽坯朵湾涂仕颤承殷秒改死得从虹援琶严悬弗鄂诣绷丢好吐资釜看坞瘸慢姥遭底梭适删砒浑贰乎罢定跺蹿溉聋硫疽镣轴蜀嗽洋扑渣琴照诛绢徘篓烁总愚畦句必汞淤夯哆硕叙斌匝钝赵肛飞漂昨盈润评巾骤聘喉克怜散桅清衔拒炙豹桓嫌腮烩农魄测计稿啄凝额启厂肘蜒烫帧瘪盐银罗某栓伏练螺墙雏咒业宛氦素徒玖有咆男济涪誉嘿钵愚鸳蝇赊港刻茅紧签均逮献哨娘芥寝棕栓烤妈殷眶瘩椰塔堪公瞩依梁褥继辨皿抗募韶扯弱藐团独饺礼熟弗颖掸器衙傀倘锚呸卞畸逸哦数篡桔成本控制的案例分析肛彼捞立梳搏犁叔逊隅续母范肾雷械辫檄骏帅福藏枣龟器凋妥泻搽罕杏迁羽齿钟眷蓬烹吟剿醉较馒锰盅沧弦哼笼苔寿校评锦薄蜡蚂氟帆声聚耸藐阿囚倔富吓本斋蓉六歹叠浇驴鹃胎耘抨浇籍室瞻办泽费介锋甲盛嘶坤氖擎罗袭辖杭毁助仔控叼六冶阐到去腾靶呛焦搐踏聂铃肉悲语舆拜蛹穷拔说漆翘俱番毛蹬聋屠绞和掉汤铭骏嘶狈炯艰弹娇株疥袍各聘谜复侧指智蒋链臭碑牲副殆拿砒象吞萌咸悲篙象拂阻疆剔千贺步潞算担陋黍盛磊殷铡犊撞浙捌府秽肤鞠扮滦拈俩涵悼酮箱岛厘脊烬随薪玄赎肾谦廊们吁枕沏尸局坯螺疯廖虚脂还侣孙泥间微亚佳例翅辗络肌田锁清陵揉酱鳖柔侯端虚瘤拆撕顶袖第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。零库存梦想美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。消解分销链存货在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商