施工项目成本管理研究.docx

施工项目成本管理研究王海峰摘要:随着建筑市场经济体制的不断深化，招投标活动的逐步规范，建筑各个行业的竞争日趋激烈，施工项目中标后的工程利润空间越来越小，项目要获取更高的经济效益，如何提高成本管理的质量将是至为关键的核心问题。本文通过笔者几年的经验，提出了一些关于如何管理项目成本的建议，并结合案例做了简要分析。关键词：建筑施工项目成本管理：TU7：A引言工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动;以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。在施工阶段搞好成本管理，达到增收节支的目的是项目经营活动中重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。2、项目成本管理中存在的问题2.1项目投标成本控制难随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着企业在投标价格上将丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业利润降低甚至亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。2.2项目管理人员经济观念不强施工过程中，普遍存在“各司其职”的现象,即技术工只注重提高技术和质量；负责工程的只负责完成工程进度。这样表面上看来职责清晰,分工明确,但是，如果搞技术的为了保证工程质量,选用方案完全忽略经济效果,必然会保证了质量但增大了成本。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料的浪费及二次转场费用的增加。2.3忽视工程项目“质量成本”管理和控制“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。项目经理部习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。2.4忽视工程项目“工期成本”的管理和控制“工期成本”是指为实现合同工期目标或考核工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。项目管理部对工期成本的重视如果不够，虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行切实可行的深入研究，盲目地赶工期要进度或不注重工期进度的管理，都会造成工程成本的额外增加。2.5管理制度不健全有些项目管理部缺乏明确的成本管理制度，责任制度不明确，成本管理人员工作中存在一定程度的盲目性，导致成本核算与控制的失控。或者虽然建立了明确的制度,但是在实际施工过程中没有完全按照制度执行,如在材料管理制度方面，由于执行力度不够，造成材料得入库与出库没有明确完整的记录,余料没有进行有效的回收利用,材料物资过量消耗,材料失窃和浪费现象十分严重。成本管理的策略和过程控制3.1成本管理的策略3.1.1加强投标管理首先，对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费；其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题；再次，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。3.1.2提高对成本管理重要性的认识首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。项目经理要充分重视和支持项目成本管理工作，要将项目成本管理贯通到施工企业的全过程，用制度管理企业。项目经理要亲自抓项目成本管理工作，没有项目经理的重视和支持，成本管理工作很难做好。项目成本管理不能只注重事后核算，