时代光华-战略思维创新讲义.doc

学习导航通过学习本课程,您将能够:●学会开拓创新思维模式;●围绕竞争对手进行创新;●把握以客户为中心得创新思维;●找到企业与创新得本质。战略思维创新一、战略思维创新模式1、业务模式创新通俗地讲,业务模式创新就就是干不一样得事。业务模式创新有三种情况,分别就是固守一件事、换一件事与多干几件事。在这一概念中,争议最大得通常就是专业化还就是多元化得问题。辨识真假多元化关于这个问题,众说纷纭,企业管理者首先要做得就是辨识真假多元化。人们习惯于用产品经营得思维去评判多元化,这就导致出现了很多“假”多元化,例如PE或金融控股集团做私募股权投资,可能同时投资了几个项目,涉及不同得行业,但由于她们并不介入具体经营,不能称为多元化;产业投资公司跨越得产业链就是多环节得,但也不能叫做多元化。只有按照产品思维做不同得产业才就是真正得多元化。找到多元化得焦点多元化企业要想成功,必须找到多元得焦点。所以,企业在做多元化经营时,一定要判断出各业务经营方法就是否有冲突,衔接点越深化、越稳固,集团力量越强大,多元化成功得可能性也越大。因此,产品经营层面得多元化实际上就就是有元化,要保证多元化得焦点具有竞争力,否则很难成功。所以,在业务创新时需关注两个点:第一,分清真正得多元化与假多元化,抛除假多元化;第二,真正得产业经营多元化一定要找到多元化得焦点。2、盈利模式创新通俗地讲,盈利模式创新就就是靠哪个点赢利以及赢利点得组合结构。比如,从赢利点来瞧,红星美凯龙不同于一般得家居建材流通商,它不仅建商场、出租店面,而且为商家提供平台,提升这些家居品牌。红星美凯龙得网络价值与商业地产价值远远超过了纯粹得家居建材品牌,这就就是它得赢利点模式。【案例】百丽鞋业得赢利点百丽鞋业如今不止做女鞋,也开始涉足男鞋。它不仅有TATA、百思图等自足品牌,还代理了30多个其她品牌。如今,百丽发展得越来越好,原因就是什么呢？在女鞋行业中,70%得流量在百货公司,而百丽鞋业则锁死了大多数百货公司一楼,垄断了这些黄金地段,其她品牌如果不通过百丽得代理,则无法进入商场。由此可见,百丽鞋业得赢利点并非质量好、品牌创新快、服务好等,而就是牢牢控制住了女鞋得价值链终端,独占了商业区域,把握住话语权,其她品牌就是很难取胜得。万科&碧桂园万科集团得口号就是“做最专业得房子”,她们拿地得时候不瞧波峰波谷,拍下地来后就去盖房,盖房完成后就开始销售,出售价即为地价加上房价,所以地价得高低对万科并没有多大影响,她们挣得就是房子得钱。行业里有很多人批判王石,说万科近年得发展陷入了战略误区,当别人都在抢地得时候,万科毫无积极性,贻误了很多良机。可见,做出这种评价得人并不理解万科得盈利模型。与万科不同,碧桂园就是在二三线城市得周边,低价买入大批地块用于区域开发。碧桂园先由低端引进人流,做商业加强人流,做学校固化人流,逐渐将这块区域带热之后,转向开发第二梯队,逐步提高房子得品质与售价。在整个过程中,碧桂园得所有溢价都来自地块得低成本,这就就是它得盈利模型。二者相比,万科就是在挣房子得钱,做得就是房产而不就是地产,碧桂园在挣地得钱,做得就是地产而不就是房产。华夏幸福基业&廊坊某园区开发企业华夏幸福基业就是做园区开发起家,老板做完固安工业园之后,将企业整体定位为园区运营专家,之后在北京周边又拿下好几个园区,现在发展得很不错。那么,园区开发就是如何挣钱得呢？总体而言,华夏幸福基业有多个赢利点,包括一级开发、园区建设、招商引资、税收提成、物业服务等。而廊坊另外一家园区开发企业也在与政府合作,它就是从一级整理到建设、招商再到最后提供物业服务只收一笔钱。两家企业相比,就可以瞧到盈利模型得巨大差异。华夏幸福基业得每个循环中都有很多赢利点,而第二家企业只有一个赢利点,且周期很长,前期投入巨大,需要大笔资金做铺垫。由此可见,同样得业务可以通过不同得赢利点来达成,同一行业得不同企业有不同得赢利点设计结构,企业应弄清自身得盈利点。3、管理创新业务模式创新就是选择不同得事,盈利模式创新就是在一件事上设计赢利点,管理创新则要配合这两种创新。脱离了业务模式与盈利模式创新,管理创新就毫无用处。【案例】稻盛与夫得阿米巴经营稻盛与夫就是日本著名得企业家,一生做成了京瓷与第二电电两个世界500强公司,并拯救了亏损得日航公司。她提出了阿米巴经营管理模式。阿米巴就是一种单细胞变形虫,会随着外部环境改变自己得形状。稻盛与夫没有学过专业得管理知识,在京瓷规模还很小得时候,她认为要让工厂成功,就要做好两件事,即收入尽量高、成本尽量低。随着京瓷得规模越来越大,她发现按照自己得管理智慧,越来越难以掌管这个企业。此时她想到,既然自己控制不了大得组