行业竞争分析与公司层战略.pptx

第二讲：企业竞争战略---环境、行业竞争分析与公司层战略案例：美国医药行业PEST分析行业分析的框架与工具进入者的威胁买方的谈判力量行业内部竞争传统的医药行业结构传统医药行业的价值链价值链中的价值活动传统公司的战略选择技术、行业结构与价值链变化技术、行业结构与价值链变化技术、行业结构与价值链变化技术、行业结构与价值链变化公司竞争地位的变化医药战略调整的过程影响外包和一体化的因素Mini-Case:ZhejiangTigerLighterCo.,Ltd温州打火机赢了瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业结构皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略不同的竞争理论概念：行业组织模型的四个前提条件首先，外部环境的压力和决定了获取超额利润的战略选择；其次，大多数公司在某一行业或某一领域内互相竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并因此而采取相似的战略；第三，战略实施所需的资源可以自由在公司间流动，因此，任何公司间的资源差异都不会太久；否认核心竞争力。最后，组织的决策者是理性的，并致力于为公司谋取最大利益，追求利润最大化。行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境或行业、竞争环境的战略后都能获得超额利润。那些练就内功的企业，方能使用适应外部环境的战略，从而获得成功，反之，则会招致失败。因此，超额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独特的内部资源或能力。外部环境：总体环境，行业环境，竞争环境这个模型认为，公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此，同一行业的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力。资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来了不同的竞争优势。概念介绍能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能，由于不断的使用，能力会变得越来越强，并使竞争者难以理解和模仿。作为竞争优势的来源之一，一项能力“既不能简单得被人模仿，也不能复杂得内部难以把握和控制。”资源：企业生产过程的投入正如研究结所示，要想在21世纪竞争格局下获得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。由此，公司被视为市场行为组合和资源的组合。利用行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。有效地利用这两种模型可以帮助公司提高利润率，以创造战略竞争性和赚取超额利润。一体化（整合）多元化战略多元化的动因多元化的禁忌适度多元化选择中山先生的校训雅格尔的一体化战略供应商的谈判力量替代品的威胁行业内部竞争传统医药行业的价值链传统医药行业的价值链价值链的功能产业链利润结构技术、行业结构与价值链变化技术、行业结构与价值链变化技术、行业结构与价值链变化技术、行业结构与价值链变化现代医药行业的价值链及其对行业结构传统公司的战略变化外包的五个最主要原因皇冠瓶盖与铁罐公司温州打火机赢了温州打火机赢了瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业结构瓶盖与铁罐行业结构皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略皇冠公司面临的挑战与战略选择、获取超额利润的行业组织模型行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业去进入。因为大多数公司拥有类似的战略资源，而且这些资源流动性又极强，所以只有当公司找到潜在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特点来利用这些资源实施其战略时，公司才会获得竞争力。竞争的五种力量模型可以帮助公司分析这一问题。最近的研究支持了行业组织模型的解释。研究表明，公司20%的利润是由所在行业所决定的。然而，36%的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。环境因素和公司特点共同决定了公司利润率的水平。因此，环境和公司战略是相互作用的，这种关系也影响了公司业绩。资源基础模型认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源。在21世纪的竞争格局下，一个公司是不断变化的能力的整合体，它通过动态的管理来获取超额利润。因此，根据这一模型，公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。概念介绍资源是指公司生产过程的投入部分，如资本设备、员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人员。总的来说，公司的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。从本质上来看，资源有有形和无形之分。单个的资源可能无法创造竞争优势。比如说，一个复杂的生产设备只有在有效公司其他运营活动（如市场营销和员工劳动）相结合的时候都能成为战略资源。总的来说，资源的相互配合都会产生战略优势。与行业组织模型相反，资源基础观念认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比外部环境更重要。这一观点同时指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。战略