天合光能“御寒术”.docx

天合光能“御寒术”光伏产业哀鸿遍野之时，天合光能却能在此脱颖而出，这与其危机下的非常道密不可分。当昔日的巨头江西赛维、无锡尚德挣扎在死亡线上的时候，天合光能的日子似乎并没那么难过。“其实很简单，那就是我们一直死守财务红线，将资产负债率严格控制在70％以内。”天合光能有限公司（以下简称“天合光能”）组件事业部CFO周金炳对此进行了解释。今年二季度，天合光能宣布了组织精简的计划，新成立组件事业部和系统事业部，并减少管理层级。据悉通过组织结构调整，公司会精简200多位行政管理人员，占目前公司行政管理人员的12％左右，占公司总人数的1.5％，主要目的是在光伏组件毛利率大幅下降的情况下，降低管理费用，同时通过成立系统事业部向下游延伸，做解决方案供应商，希望到2015年系统业务能够成为公司的第二支柱。伴随这此改组，周金炳也随之成为组件事业部的CFO。于2008年7月作为预算分析总监加入天合光能的周金炳，见证了光伏产业从兴盛到衰败的全过程。“光伏产业现在处于低谷期，而低谷期恰巧是企业管理会计师发挥作用、显示优势的时机。”周金炳说，“从企业内部整合有限资源、加强成本与费用控制和投资管理、变财务控制为业务决策支持和指导运营，可以帮助企业渡过行业寒冬。”在天合光能财务扮演着业务合作伙伴的角色，全方位地介入到研发、采购、生产、销售和物流等环节中，降低成本、控制风险，把握成本变化，帮助业务人员对目前形势保持清醒的认识。苦炼内功天合光能在此次行业危机中的表现与其扎实的内功密不可分。周金炳加入时正值天合光能在美国纽交所上市不久，迫切需要具有跨国公司经验和精通内部财务运营管理及海外资本市场的财务管理者，建立新的国际财务管理体系。周金炳此前在外资企业工作了16年，曾先后供职于麦当劳、太古、爱普生、英维思、艾诺斯等世界500强著名跨国公司。对于习惯了在外企工作了的周金炳而言加入这样一家民企也是一个职业生涯的挑战，出于对光伏等新型能源的发展前景和势头的信心，他从珠三角来到长三角，加入了正值快速发展时期的天合光能。周金炳最初主要负责预算管控与分析，成本控制与分析、投资分析与控制，上任后组建了预算与分析部，帮助建立全面预算管理体系，运营控制与分析成本体系及投资分析管理体系，随着职能不断扩大，不久后擢升为集团财务管理总监，负责集团的计划与分析、预算、预测、研发、运营和营销财务等。在天合光能的财务体系中，集团CFO负责集团财务战略和融资及联络外部资本市场和投资者交流，作为集团财务管理总监，周金炳扮演的是内部财务运营管理的角色，负责企业内部财务运营、成本控制、风险管控、预算分析、投资分析。自成为组件事业部的CFO，周金炳现在的职能广度和深度都有所扩大，整体负责和所有组件相关业务的会计管理、预算管控、成本控制、投资分析、税务及资金计划、资产风险控制等财务管理工作。成本控制是光伏企业财务管理中的重要工作之一。周金炳介绍，光伏行业的成本特色是投入和产出两头不确定，利用多晶硅原材料制造的太阳能板功率输出会受到不同效率的电池与不同材质的材料组合而变化，组件功率输出量无法准确衡量，这就要求财务管理人员需要熟悉制造的工艺、流程、技术、材料，财务人员在产品设计阶段就介入其中，与技术人员进行探讨，持续跟踪直到成品推向市场。周金炳说，“技术人员往往追求产品完美而忽视成本，财务人员要协助他们做出性价比合适的产品。”财务人员首先要把目标成本压缩在可控范围内，对可能造成成本损失的风险点及关键指标进行分析，除了生产成本，投资成本在光伏产业中占很大比重。光伏产业的投资通常很大，资金投入后需要多久能收回，多长时间有所回报，需要实现多少销售量能够收回设备的投资等，财务管理会计人员与业务人员通过反复沟通分析，确定投资的立项可研分析报告及可操作性。财务管理会计分析不仅帮助天合光能本身的成本结构，还积极走出去调研分析供应商的成本结构和了解竞争对手的成本动态，借助天合光能的技术人员帮助供应商降低成本，进而降低天合光能的采购成本，实现成本持续降低的双赢。在外部市场方面，财务管理会计人员则为销售人员提供指导与建议，例如价格、账期，哪些产品的利润率高，哪些地区市场增长较快和有潜力，在销售过程中报价的底线及信用期等。天合光能的预算团队根据年度的战略方向，通过与业务单位的充分探讨，将战略目标分解到各经营单位计划和KPI指标中，确定新的年度经营方向。“预算不是静态的而是动态的，因为光伏产业变化很快，每个季度都要对预算进行更新，通常会在下一季度的前两周滚动更新季度目标。”财务部门会根据目标，对有风险的项目予以消除，对不能达到预期的业务部门提出建议方案。每周对企业经营情况进行监测，及时调整行动计划并跟进。抵御外患自2011年起光伏企业就被“双反”的阴云笼罩。针对可能发生的情况，天合光能在集团董事长高纪凡和CFO的战略指导下，预算