战略意识资料.docx

编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第页共NUMPAGES22页第PAGE\*MERGEFORMAT22页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT22页企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。领导艺术与战略规划企业如何不战而胜(五)(1)高建华：其实做战略规划需要有一个过程，我第一次做战略规划是在1990年，我刚刚担任市场部的经理。老板交给我的第一件事，市场部现在有了部门经理了，你是第一个任务将市场部的五年战略做出来，我们花了五天时间，跑了广西的北海。我的老板是从台湾来的，将台湾惠普他们做的一个战略规划拿来做了参考。第一年其实按照现在的标准来看很差，因为我们是在学习和模仿，看人家有什么我们也有什么。但是随着做的次数增加，慢慢感觉就有了，而且数据，你说现在战略规划缺什么，可能很多人不知道，但是做战略规划一次就明白了。我们给雷视是做了三次，每次二天，相隔半个月。其实你刚才说的困惑，更多是因为没有数据，我们一开始说过做环境分析，首先就是市场分析，整个产业行业的发展趋势，你要把握他的发展趋势，你要知道那项技术在那一年会成熟，那一年会得到大量的普及和应用。我当年做市场开发工作时，就是收集整个行业的发展趋势，然后找行业协会的人，找政府的人去了解，找这个方面全中国最优秀的专家，慢慢理出一个东西，毕竟是有很多聪明人，但是关键你要知道找谁。比如说我们当年找电子部的仪器处，通管全中国的电子仪表进出口。还有测量仪器协会，我也是测量仪器协会的常务理事，什么会我都参加，未来的产业变化我都知道。还有测量标准，邮电部的传输所负责制定，他们分别制定的标准你要知道，因为制定标准的人是有超前眼光的。当你信息攒到一定程度时，你对市场业态的变化就会有把握，不是像人们想像的变化毫无规律。未来几年市场的规模、扩大的比例，你通过这些了解就可以掌握了。但是老板是不是重视也很重要，如果你这一辈子没有赶上一个重视市场营销的老板，那就没有出头之日了，如果他没有耐心，说是干了一年两年没有业绩，光是花钱，没有带来什么价值，销售部的人自然不会买你的帐。当年销售部的人说市场部的人怎么也不过来帮帮忙，我们事业部的老板就说了，小高有更重要的事要做，那帮人就暂时不说话了，等我们的战略出来了，有了价值，老板就对那帮人说了，他们就会彻底的闭嘴了。现场提问3：企业如何在没有战略规划意识的中高层中进行推广和培养这种意识的工作？除了请专家、顾问咨询公司之外，还有没有其他具体的办法和点子？高建华：其实树立意识最高的办法就是通过外力，通过专家培训推动。我们在惠普时，公司推动的事不是老板告诉你，而是请外面的公司培训，培训时你就接受了，然后老板让你干什么就不会有抵触情绪了。就像现在的孩子，老师让干什么就干什么，父母说干什么可能还有抵触情绪。过去销售部有很多人能干，不买我的帐，我说给你讲讲市场营销，讲完了一天他觉得很有学问，从此以后看你的眼光就变了。所以具体的问题，你首先要让你的老板认同这套东西，战略规划我们做的所有项目，一定是公司的第一号人推动的，底下的职业经理人想做这件事门都没有，一定是董事长、总裁认识到这件事的价值，强力的推动，这件事才能做成，所以这件事不是从下往上推，而是从上往下推。当年我跟伊利做战略规划时，是牛根生第一个过来听我的课，他当时是二号人物，回去就找一号人物郑总说高老师的课一定要去听，我们现在面临的问题高老师都讲到了，于是他当着四个高官过来了。听完之后郑总觉得不错，于是让我去讲了三天课，讲的很慢很透彻，过了一两个月，拿奶粉事业部作为起点开始做战略规划，整个过程郑总是全程参加了。这样的话，整个公司战略设计的基础也就有了。后来这些人有很多跑到蒙牛去了，从战略规划的角度来说，现在蒙牛可能比伊利做的更足一些，因为他们的冲劲更足。现场提问4：我想跟您简单的探讨两个问题。第一个问题，我想了解一下企业文化建立的事。大家都很清楚现在企业文化的建立有两种方式，一种是从顶到底，另外一种是倒过来的。从顶到底可以让所有的人知道企业文化是哪些，但是非常糟糕的一点推行的时候可能会变味，或者执行起来比较的困难。如果反过来从底到顶，可能会出现不好的企业文化，再改就比较难了。当然是各有千秋了，没有一种固定的说法哪一种更好，每一个企业如何结合自身的观点来选择适合自己的路？高建华：其实企业文化，刚才你说的从上往下，还有从下往上，理论上只能从上往下，企业文化根上还是老板文化，从