战略意识资料.docx

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。领导艺术与战略规划企业如何不战而胜(五)(1)高建华：其实做战略规划需要有一个过程我第一次做战略规划是在1990年我刚刚担任市场部的经理。老板交给我的第一件事市场部现在有了部门经理了你是第一个任务将市场部的五年战略做出来我们花了五天时间跑了广西的北海。我的老板是从台湾来的将台湾惠普他们做的一个战略规划拿来做了参考。第一年其实按照现在的标准来看很差因为我们是在学习和模仿看人家有什么我们也有什么。但是随着做的次数增加慢慢感觉就有了而且数据你说现在战略规划缺什么可能很多人不知道但是做战略规划一次就明白了。我们给雷视是做了三次每次二天相隔半个月。其实你刚才说的困惑更多是因为没有数据我们一开始说过做环境分析首先就是市场分析整个产业行业的发展趋势你要把握他的发展趋势你要知道那项技术在那一年会成熟那一年会得到大量的普及和应用。我当年做市场开发工作时就是收集整个行业的发展趋势然后找行业协会的人找政府的人去了解找这个方面全中国最优秀的专家慢慢理出一个东西毕竟是有很多聪明人但是关键你要知道找谁。比如说我们当年找电子部的仪器处通管全中国的电子仪表进出口。还有测量仪器协会我也是测量仪器协会的常务理事什么会我都参加未来的产业变化我都知道。还有测量标准邮电部的传输所负责制定他们分别制定的标准你要知道因为制定标准的人是有超前眼光的。当你信息攒到一定程度时你对市场业态的变化就会有把握不是像人们想像的变化毫无规律。未来几年市场的规模、扩大的比例你通过这些了解就可以掌握了。但是老板是不是重视也很重要如果你这一辈子没有赶上一个重视市场营销的老板那就没有出头之日了如果他没有耐心说是干了一年两年没有业绩光是花钱没有带来什么价值销售部的人自然不会买你的帐。当年销售部的人说市场部的人怎么也不过来帮帮忙我们事业部的老板就说了小高有更重要的事要做那帮人就暂时不说话了等我们的战略出来了有了价值老板就对那帮人说了他们就会彻底的闭嘴了。现场提问3：企业如何在没有战略规划意识的中高层中进行推广和培养这种意识的工作？除了请专家、顾问咨询公司之外还有没有其他具体的办法和点子？高建华：其实树立意识最高的办法就是通过外力通过专家培训推动。我们在惠普时公司推动的事不是老板告诉你而是请外面的公司培训培训时你就接受了然后老板让你干什么就不会有抵触情绪了。就像现在的孩子老师让干什么就干什么父母说干什么可能还有抵触情绪。过去销售部有很多人能干不买我的帐我说给你讲讲市场营销讲完了一天他觉得很有学问从此以后看你的眼光就变了。所以具体的问题你首先要让你的老板认同这套东西战略规划我们做的所有项目一定是公司的第一号人推动的底下的职业经理人想做这件事门都没有一定是董事长、总裁认识到这件事的价值强力的推动这件事才能做成所以这件事不是从下往上推而是从上往下推。当年我跟伊利做战略规划时是牛根生第一个过来听我的课他当时是二号人物回去就找一号人物郑总说高老师的课一定要去听我们现在面临的问题高老师都讲到了于是他当着四个高官过来了。听完之后郑总觉得不错于是让我去讲了三天课讲的很慢很透彻过了一两个月拿奶粉事业部作为起点开始做战略规划整个过程郑总是全程参加了。这样的话整个公司战略设计的基础也就有了。后来这些人有很多跑到蒙牛去了从战略规划的角度来说现在蒙牛可能比伊利做的更足一些因为他们的冲劲更足。现场提问4：我想跟您简单的探讨两个问题。第一个问题我想了解一下企业文化建立的事。大家都很清楚现在企业文化的建立有两种方式一种是从顶到底另外一种是倒过来的。从顶到底可以让所有的人知道企业文化是哪些但是非常糟糕的一点推行的时候可能会变味或者执行起来比较的困难。如果反过来从底到顶可能会出现不好的企业文化再改就比较难了。当然是各有千秋了没有一种固定的说法哪一种更好每一个企业如何结合自身的观点来选择适合自己的路？高建华：其实企业文化刚才你说的从上往下还有从下往上理论上只能从上往下企业文化根上还是老板文化从下往上群众运动不可能但是老板文化并不意味着自己说了算要召集下面的人去做下面的人做就要征集一线员工的意见带到会议上大家出谋划策定。我昨天下午讲过企业文化实际上是五个方面第一是你的企业观念大家要一起来谈我们这家公司的信仰是什么什么人是好人克林顿犯多大的错误大家都可以原谅但是一开始死不认帐大家都要弹劾他这跟中国不一样打死不认帐一认帐就死了在西方认为撒谎是最严重的错误犯错误是人之常情。所以跟美国人打交道时你会发现撒谎是最大的错误现在的焦点访谈很多人面对镜头睁着眼说瞎话等你一转过来拿着证据出来他就说这个事怎么了这在