谈判技巧下0.pptx

六、开始谈判的策略：不情愿的卖方和不情愿的买方----使谈判开始就压缩范围需记住的要点：1．总是扮演不情愿的卖方。2．当心不情愿的买方。3．运用这个策略是一种极好的方法，它可以在谈判前就使对方压缩谈判的范围。4．只是因为你运用了这个策略，对方会将他或她的谈判范围让出一半。5．如果这个策略被用来对付你，应让对方先表态，去找上级权力机构，用好人／坏人策略结束谈判。七、开始谈判的策略：运用钳制技巧——“你必须做得更好”举例：亨利·基辛格怎样运用钳制技巧在越战期间，国务卿亨利·基辛格要求其副国务卿准备一份关于东南亚政治形势的报告。于是副国务卿认真准备了这份报告，他对自己的报告很满意。这份报告内容全面，而且用皮面装帧，配有金色的刻字。但是，基辛格很快把报告退了回来，上面做了个记号：“你应该比这个做得更好。”副国务卿只好继续补充修正，又找出了更多的资料，加进了许多图表，然后才递交给基辛格。这次他觉得他创造了一件真正的官僚主义的艺术品。但是，基辛格再次将报告退了回来，上面又做了个记号：“你应该比这个做得更好。”这对副国务卿来说是个很大的挑战。他召集他的部下工作了一整天，最后他认为这份报告应该是基辛格见过的最佳见解的报告。他结束报告的最后一笔后，不甘心只是将报告呈交基辛格，因此他带着报告约见了基辛格。呈上报告后，他说，“基辛格先生，您将这份报告退回了两次。我的整个班子为这份报告工作了两周，请不要再把报告退回来了。我们再不会比这份做得更好了。这是我最好的作品。”基辛格平静地将报告放在桌子上，说，“如果是那样的话，我会看看这份报告。”需记住的要点：1．用钳制技巧回应计划价或还价：“你必须比那一点做得更好。”2．如果这一策略被用来对付你，那么你可以用反击策略回应：“我到底应该做得比那一点要好多少？”这一招可牵制对方把条件限制在特定的范围内。八、中间谈判的策略：应对没有决定权的人这条策略非常有效的原因很简单。当对方知道你有决定一桩生意的最终权力时，他就知道必须说服你。如果你是最终做决定的人，他就不必十分努力地给你利益。一旦你同意了，他认为就完美地做成了这宗生意。如果你告诉他，你必须向上级权力机构汇报的话，情况就不会是这样。如果你必须得到地区、总部、管理机构、合伙人或董事会的同意，那么对方就必须做更多的努力来说服你。他必须给出一个报价，这个报价能让你交给你的上级权力机构并征得他们的同意。他知道必须完全赢得你，这样你才能说服你的上级权力机构同意他的报价。上级权力机构是一个很模糊的实体，如委员会或董事会、合伙人。如果你告诉对方必须由经理同意这件事，那么他们的第一个想法是什么？对，那就是：“那么为什么我还浪费时间和你讨论呢？如果只有一个人能做决定，让你的经理到这儿来吧。”而如果你的上级权力机构是一个模糊的实体，显然它就是不可接近的。需记住的要点：1．不要让对方知道你有决定权。2．你的上级权力机构应是一个模糊的实体，而不是一个人。3．即使你自己拥有公司，你仍可以运用这一策略，即通过你的组织机构来商量。4．谈判时把你的自我放下，不要让对方欺骗你，使你承认自己有决定权。5．力争得到对方这样的承诺：如果你的计划满足他的所有要求，他就能同意你的计划。如果这一步失败了，运用下面反击策略：激起他的自我意识，让他承诺他会推荐给他的上级权力机构。6．如果准备做决定前，他们催促你做决定时，把决定给他们。但是要让他们知道你的回答只能是不，除非他们给你时间，让你与你的同事们商量。注：对采购谈判时，要慎用这一权利！九、中间谈判的策略：服务价值的下降在应对其他人时，可能会发生下面的事情：你答应他的任何让步很快会失去价值。你购买的任何材料制成的东西经过几年后都有可能升值，但是，在你进行服务后，其价值总是呈快速下降的趋势。有能力的谈判家知道，你在谈判中给对方让步的任何时候，你应该要求对方马上提供相互的让步。因为你给对方的优惠会很快失去价值。从现在开始两个小时内这种价值会很快下降。十、中间谈判的策略：绝不提出平分差价策略是这样运行的：要记住的第一件事是，你不应该自己提议平分差价，但是应鼓励对方提出平分差价。遇到困境需记住的要点：1．不要把困境和绝境混淆了。真正的绝境是很少的，因此你很可能只是陷入了困境。2．用“放置一边”策略应对困境：“我们先把那个问题放在一边，讨论一些其他的问题，可以吗？3．通过先解决小问题来创造契机，但是不要只把谈判限制在“某个问题上”。遇到僵局需记住的要点：1．注意困境、僵局和绝境之间的区别。陷入僵局时，双方仍想找出解决问题的方法，但是双方都看不到向前进展的方法。2．应对僵局时，通过改变其中一个元素来改变谈判的原动力。应对绝境需记住的关键要点：1．摆脱真正绝境的惟一方法就是引入第三方。2．第三方扮演调停人或仲裁人的角色。调停人只能促进问题的解决，但是双方需事先同意遵守仲