激励性薪酬系统设计.ppt

主讲人：马志坚资深管理顾问管理学兼职教授德路科管理咨询集团首席合伙人上海交通大学安泰经济与管理学院课程教授清华大学继续教育学院客座教授薪酬问题总是令人头疼不已一对基本矛盾：我们往往误会了！C&BPackage薪酬内容MOTIVATION激励机制IBM公司的薪酬福利体系IBM公司的薪酬福利体系IBM：从薪酬福利到工作体验1995-2004IBM：从薪酬福利到工作体验在吸引人才方面钱确实非常重要但是在留住和激励人才方面钱的作用就大打折扣激励的本质是持续有效地平衡需求“相克相生”所以“刺激—激励”两手都要硬成功的公司往往各不相同如何建立“长效激励机制”人才战略的三个关键性选择成功企业的人才战略往往具有差异化选择成功企业的人才战略往往具有差异化选择成功企业的人才战略往往具有差异化选择确保奖优惩劣、赏罚分明不同公司的员工价值定位差异很大吸引与激励高潜质人才的基本策略：“发展机会第一”资深员工/知识型人才的激励策略：“三重组合拳”核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑高管/领导型人才的激励策略：“五重组合拳”配合业务战略而量身定制薪酬策略配合业务战略而量身定制薪酬策略配合业务战略而量身定制薪酬策略配合业务战略而量身定制薪酬策略（招聘调配）华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定位以及利益分配的基本原则华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定位以及利益分配的基本原则强化知识的价值通过股权方式维持公司长期持续的发展是华为价值分配的基本原则强化知识的价值通过股权方式维持公司长期持续的发展是华为价值分配的基本原则基于企业发展战略的不同阶段结合企业内外部资源条件的薪酬策略简单清晰的的薪酬结构提供针对性的激励明确的薪酬定位清晰的薪酬结构复杂的股权激励推动华为利益共享长期发展基于企业发展战略的不同阶段结合企业内外部资源条件的薪酬策略股权分配是华为薪酬激励的重要方式之一通过股权分配为员工提供了长期发展的平台和利益共享的凝聚力通过持续的高分红第一阶段的股权激励在凝聚团队、内部融资方面起到了重要作用第一阶段股权激励方式较为简单并不规范存在较大的隐患由“内部股”向按照净资产计算实际价值的“虚拟受限股”转化面临恶劣的外部环境通过向核心团队倾斜的大比例配股稳定核心团队大比例“饱和配股”—面对金融危机的融资行为人才培养与选拔的三优先、三鼓励政策薪酬管理的最新趋势和潮流如何对薪酬进行全面规划Compensation薪酬典型的薪资结构：综合的角度典型国家/地区的CEO薪酬结构薪酬管理实践中往往通过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的基础框架工资架构的发展趋势职位评估建立工作级别架构OverallVariance总述2002Aprilfixedsalaryis3%and2%higherthan2001Apriland2001Octoberrespectively.2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3%和2%。SalaryStructureSetting工资结构的设定SalaryPolicyLine工资线Midpoint-to-midpointDifferential中值之间的差别RangeSpread幅度范围RangeOverlap范围重叠典型的工资架构典型的工资架构Sample绩效薪酬的实施模式（V1.0）特定条件下的绩效薪酬实施模式（V2.0）典型的奖金方案对业绩提成模式的反思：目标奖金模式另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通承诺滚动式操作举例关键业绩指标：市场份额利润销量。。。2009年建立奖励计划目标奖金100000元考核：200920102012的指标完成情况2009奖励计划兑现日期：20013-6-30之前奖励计划兑现时实际数额可大于/等于/小于100000元取决与指标完成情况2012年推出新的奖励计划连环滚动……如何制定企业的福利策略？案例分析案例分析案例分析案例分析案例分析案例分析案例分析案例分析案例分析公司价值提升福利计划开拓奖：奖励重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队给予人均人民币10万元以上的重奖并且不影响今后实现销售利润时继续获得“优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：奖励有价值的合理化建议鼓励密切关注和积极参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议一经采纳便给予人民币1000-5000元的一次性奖励。优秀团队奖：旨在鼓励团队合作公司每年以部门（产品开发中心以项目组）为候选单位评选出一个“优秀团队”并给予总额为2-5万元的现金奖励。