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薪酬福利管理薪酬与HRM在企业中的定位相关八原则：用人为才而非为亲；组织明确职责分明；信赖部署下授职权；专业人才善聘善用；工作表现客观评核；各级主管培养下属；基层资源充分发挥；奖罚分明共享成果。企业的薪酬原则第一节薪酬管理有效的薪酬管理应遵循的原则第一单元岗位评价与薪酬等级成立岗位评价小组四种岗位评价的方法4、职责的定义：（1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负的责任。（2）对钱或流通票具所担负的责任。（3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。（4）对经营决策、公共合同所负的责任。（5）所担负的信息、记录的责任。（6）所负的监督责任。包括：计划、指导、协调、控制和评估等方面。5、工作条件的定义：（1）工作环境（2）工作环境的伤害（3）工时6、选择关键基准岗位：由评价小组挑选出15—25个关键岗位；这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。7、根据薪酬要素将关键岗位排序：排序以岗位说明书的岗位描述为基础由评价小组成员（或不同的专业人员）按要素中的行为子要素赋分核算主要素序列值8、根据薪酬要素确定其所占权重9、要素计点法操作步骤是：（1）确定要评价的岗位系列（2）收集岗位信息（3）选择薪酬要素（4）界定薪酬要素10、确定要素的相对价值常用的方法；（1）对权重最高的要素赋值100%然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值以此类推。（2）将各赋值加总然后将其转化为100%值：11、确定各要素及各要素等级的点值（P176页表5—7）二、薪酬等级划分的工作程序：（一）决定岗位是否分系列化分薪酬等级有两种选择：1、部分系列2、分系列（二）划分薪酬等级：划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上将岗位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级薪点工资制工作分析基本知识一、岗位分析概述；岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。二、什么是工作和业务1、业务2、职位3、工作4、职务四、工作分析的原则1．工作分析的对象是岗位而不是职工2．工作分析过程不涉及职工日常的工作表现3．工作分析的内容是目前的情况4．工作分析不考虑当前岗位上职工的工资水平五、工作分析程序六、工作分析内容七、工作分析的方法与信息记录技术八、工作分析的成果（二）岗位评价的功能1、在一个企业内建立一般的薪酬标准是之与同地区、同行业类似企业保持同等水平并使其具有预期的相对性从而符合所在地区的平均水平。2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值不同岗位的起薪点与顶薪点对比图3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。（三）岗位评价的原则1、岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；2、让员工积极地参与到岗位评价工作中来以便他们认同岗位评价的结果；3、岗位评价的结果应该公开。（四）岗位评价的方法比较1、岗位排列法：根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列。优点：简单方便易理解、操作节约成本；缺点：评价标准宽泛很难避免主观因素；适用：岗位设置比较稳定规模小。2、岗位分类法实施步骤—岗位分析并分类确定数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较将他们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上。优点：简单明了易理解、接受避免出现判断失误缺点：划分类别是关键；成本相对较高。适用：各岗位的差别明显；公共部门和大企业的管理岗位。3、要素比较法：实施步骤：选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较确定其在各报酬要素上应得到的报酬并加总。优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。缺点：应用最不普遍；要经常做薪酬调查成本相对较高。适用：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准。4、要素计点法：实施步骤：选择评价标准和权重；各要素划分等级