MBA-战略人力资源讲义.ppt

战略人力资源管理提纲第一节战略HRM的本质HRM管理的两次转变一、战略与HRM关系企业战略管理企业战略管理二、什么是战略？战略与策略的区别战略与HRM的协作三、战略对HRM的要求四、战略HRM的流程战略目标第二节关键人才关键环节一、今天谁是关键人才？关键人才分层分类二、关键环节在哪？管理学100年的争论关键问题员工辞职应给予补偿吗？《劳动合同法》的影响《劳动合同法》的影响（续）工会党团女第三节战略HRM的基础一、战略HR规划战略HR规划的流程战略HR规划流程1、为什么要做工作分析？——招聘条件、制定岗位工资、培训计划。2、工作分析是不是很麻烦？——工作与岗位有什么区别？1、传统方法：访谈、日志、观察2、我们开发的ARCPI模型3、工作分析的六大要素1、工作标识2、工作概述3、工作关系网络图4、工作职责、任务、权限5、绩效标准6、工作条件做好这个工作所需的基本条件。如学历、经验、技术等级等。招聘条件源于此！三、HR内部供给——能力清单四、HR备选计划第四节招聘选拔选拔与招聘遵循不同的程序一、招聘中美的招聘差异——总裁助理中美的招聘差异——出纳中美的招聘差异——大学教师中美差异总结1、有效提问——效度和信度2、联结反应、晕轮效应、文化噪音3、招聘策略的创新——场所、方式、内部举荐4、离职员工跟踪与再招聘5、注意出场顺序的干扰6、真实工作预览——RJP7、招聘中的背书效应二、选拔（一）五种选拔特质3、自尊高自尊的人通常有更好的行为和绩效。4、自我监控在不同的场合根据环境要求调整自己的行为并展示不同形象。高自我监控的人更关注他人在行为上也灵活多变。公关、新闻发布等工作。5、敢为性高风险性的人决策更果断如果有渐强的决策依据做支撑适合做决策型岗位。房谋杜断。（二）艾森克的四维度人格论外倾（三）大五人格OCEAN（四）怎么判断员工的特质类型？1、颅相术2、体液说3、体态说4、生相术5、从行为推断特质——归因6、从背景推断7、从潜意识推断——弗洛伊德口误8、内部评价中心9、深度访谈10、场景模拟第五节薪酬管理一、薪酬组成二、间接薪酬设计三、直接薪酬设计两步走工作分析澄清薪酬战略（4月23日）一、理念导入（一）薪酬战略在今天日趋激烈的竞争环境下通过构建富有竞争力、公平的战略薪酬体系为招募优秀人才、激励员工、打造团队竞争力、提高组织忠诚度提供支撑。（二）薪酬理念与文化1、兼顾公平与效率（1）以岗位价值为基础突出内部公平性。（2）以绩效为导向强调激励性。（3）对弱者适当照顾不抛弃弱者。2、保证薪酬体系改革的平稳过渡避免紊乱3、顺畅沟通、及时修正、动态调整（三）薪酬模式1、资历薪酬×2、职位薪酬×3、岗位薪酬+绩效薪酬√为避免岗位薪酬的弊端采取宽带薪酬设计。1、基于职位2、绩效导向不明显3、平均主义4、模式单一5、一岗一薪二、岗位评估岗位价值评估的常用方法：1、Hay氏技能水平、解决问题的能力、风险责任。2、翰威特知识与技能、影响与责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。3、美世影响、沟通、创新、知识——指标凌乱、重复多、难落地。战略（目标）我们开发的一种双层岗位评估模型1、责任——对公司战略目标的贡献……老板为什么要设立这个岗位？2、组织贡献——对部门运转的贡献3、流程影响力——强调部门合作、团队作战4、工作特征与工作环境——没有功劳也有苦劳5、任职资格——对知识与能力的认同岗位评估的注意事项：1、只按最低要求不考虑特殊情况。2、岗位评估对岗不对人。3、标准岗位的选择先对部门内相似岗位进行合并再对部门间相似岗位进行合并。即先部门内后部门外。4、重点区分三类贡献间接贡献/直接贡献、操作贡献/决策贡献、局部贡献/全局贡献三、划定职位等级（薪级）四、设定薪酬等级的参数1、级差、分档……抓住两头、控制中间、级内分档2、中位值；3、带宽；5、上下限；6、重合度；7、基本/绩效薪酬比例……这时点分值只做参考主要根据实际情况及薪酬改革目标设定。岗位五、试算表（测算各岗位工资处理特例）六、福利设计七、薪酬制度文件设计点分值宽带薪酬的几个要点薪酬设计中应急措施案例1、就高不就低设红圈员工；2、根据履责现实暂降一级；3、档次上的平衡；4、公平竞争竞聘上岗。第六节绩效管理1、制定绩效计划；2、绩效跟踪及辅导；3、绩效考核；4、考核结果的应用（薪酬、晋升、培训、调岗）——绩效管理与岗位责任制有什么区别？（一）考核维度平衡计分卡BalancedScoreCardKaplan&Norton《哈佛商业评论》1992。指标维度（二）考核体系1、垂直考核总公司-部门-各岗位2、平行考核存在上下游关系的部门之间考核比如市场部对售后服务部的考核某企业纵向与横向考核网络（三）考核指标1、构建考核指标池2、从中选择具体的考核指标3