医药员工绩效考评.pptx

医药员工绩效考评篇首案例上星期小白主动找到日方的经理谈了他的想法。不料日本上司说这是既定政策而且也正是本公司的文化特色从而拒绝了他的建议。第一节绩效考评的性质P=f（s、m、o、e）在这一函数式中P（performance）是绩效s为技能m为激励e为环境o为机会f则表示上述各因素之间的函数关系。环境（environment）是指员工进行工作的客观条件包括物质条件、制度条件、人际关系条件等；机会（occasion）则指可能性或机遇主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因是绩效状况的外部制约因素。2、绩效考核的地位（2）考核是员工调动和升降的依据（3）考核是员工培训的依据（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据（5）考核有利于形成高效工作气氛3、绩效考核的分类⑤自我评价。⑥相互评估即被考核的员工们相互评价的方式。⑦外部评价即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。三绩效考评的原则2、客观准确原则其一有助于减少员工对管理部门的敌对感增加员工对组织的信任感和归属感。其二可以防止考核中可能出现的主观偏见等误差保证考核的公平与合理。其三可以使被考核者了解自己的优缺点以改正缺点、发扬优点达到考核的目的。第二节绩效考评的程序和方法不能为考核而考核考核评估一定不要单纯依据考核结果因为有时考核会受到其他因素的影响而出现偏差。比如考核人员不齐而有的被考核人很可能就是因为那几个可能投他票的人不在而失去了当选优秀员工的机会。为了考核而考核还是为了工作而考核是管理者对待考核的态度问题；为了个人的权力、利益而考核还是为了单位的发展而考核则是管理者的品德问题。使用同一种标准去考核中层管理者和员工是个方法问题。考核能否同真正的表现结合起来则是考核技巧问题。③即使一个部门1名优秀名额也不应该是那个被提名为候选人的人员因为尽管他任务完成得多但都难度不大而另一位员工虽仅做了几件工作但是难度都比较大。问题⒈你认为第一个候选人应该被评为优秀吗？⒉你能为部门主任出个主意吗？二绩效考评的方法S：SPECIAL（具体的、明确的）M：MEASURABLE（可衡量的）A：ATTAINABLE（可达到的）R：RELATIVE（相关的）T：TIME—BASED（有时间要求的）（2）确定具体的目标值目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩的依据。员工以书面形式写下自己应达到的全年的主要业绩目标目标清单应该既包括定量目标也包括定性目标还应体现出责任、承诺和义务、优先顺序以及实现目标的日期。目标值要重点突出、具有前瞻性又要与相关业务范围的需要相协调。在目标的确定中要注意以下几点：第一员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标确定应当使个人的目标与这两个大目标尽可能一致。第二目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往业绩。第三目标的数目不宜太多并且要有针对性。要符合以下要求：其一目标的数目在5个-6个左右为宜；其二目标是可以衡量和比较的；其三目标是成果导向型的。在该阶段目标的执行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上级主管人员汇报进展情况。汇报时目标执行者应当说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划的偏离情况给予一定的帮助并且在需要时采取适当措施。（3）改善授权方式有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通加强上下级之间的联系；（5）是一种“创新导向”和不断改进的方法。目标管理也有一定的局限性。左上角是Ⅲ类人员（能人）这部分人能量很大但心态不好不能与企业同心同德没有使命感有的只是个人小算盘。对这种人一旦控制不好一出事就是大事会对企业造成巨大伤害甚至是致命的。所以韦尔奇表示：发现一个清除一个！可见其潜在危害之大已如洞中观火。三360度绩效评价——给人才一个客观公正的说法而老的绩效考评系统则用于薪酬管理人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效评估系统产生的影响同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。按照CCBS的说法在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外要获得成功重要的一点是每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考