医药员工绩效考评标准.pptx

医药员工绩效考评篇首案例上星期，小白主动找到日方经理，谈了他想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本企业文化特色，从而拒绝了他提议。第一节绩效考评性质P=f（s、m、o、e）在这一函数式中，P（performance）是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o为机会，f则表示上述各原因之间函数关系。环境（environment）是指员工进行工作客观条件，包含物质条件、制度条件、人际关系条件等；机会（occasion）则指可能性或机遇，主要由大环境改变提供。这两方面是影响绩效客观原因，是绩效情况外部制约原因。2、绩效考评地位（2）考评是员工调动和升降依据（3）考评是员工培训依据（4）考评是确定薪酬和奖惩依据（5）考评有利于形成高效工作气氛3、绩效考评分类⑤自我评价。⑥相互评定，即被考评员工们相互评价方式。⑦外部评价，即由组织外部相关人员或工作对象所做评价。三绩效考评标准2、客观准确标准其一，有利于降低员工对管理部门敌对感，增加员工对组织信任感和归属感。其二，能够预防考评中可能出现主观偏见等误差，确保考评公平与合理。其三，能够使被考评者了解自己优缺点，以更正缺点、发扬优点，到达考评目标。第二节绩效考评程序和方法不能为考评而考评考评评定一定不要单纯依据考评结果，因为有时考评会受到其它原因影响而出现偏差。比如考评人员不齐，而有被考评人很可能就是因为那几个可能投他票人不在，而失去了当选优异员工机会。为了考评而考评，还是为了工作而考评，是管理者对待考评态度问题；为了个人权力、利益而考评，还是为了单位发展而考评，则是管理者品德问题。使用同一个标准去考评中层管理者和员工是个方法问题。考评能否同真正表现结合起来，则是考评技巧问题。③即使一个部门1名优异名额，也不应该是那个被提名为候选人人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，不过难度都比较大。问题⒈你认为第一个候选人应该被评为优异吗？⒉你能为部门主任出个主意吗？二绩效考评方法S：SPECIAL（详细、明确）M：MEASURABLE（可衡量）A：ATTAINABLE（可到达）R：RELATIVE（相关）T：TIME—BASED（有时间要求）（2）确定详细目标值目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩依据。员工以书面形式写下自己应到达整年主要业绩目标，目标清单应该既包含定量目标，也包含定性目标，还应表达出责任、承诺和义务、优先次序以及实现目标日期。目标值要重点突出、含有前瞻性，又要与相关业务范围需要相协调。在目标确实定中要注意以下几点：第一，员工个人绩效目标必须依据组织战略目标及本部门分目标确定，应该使个人目标与这两个大目标尽可能一致。第二，目标确定时应该考虑到员工能力素质和以往业绩。第三，目标数目不宜太多，而且要有针对性。要符合以下要求：其一，目标数目在5个-6个左右为宜；其二，目标是能够衡量和比较；其三，目标是结果导向型。在该阶段，目标执行者要定时（通常是每季度）以及不定时向上级主管人员汇报进展情况。汇报时，目标执行者应该说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划偏离情况，给予一定帮助，而且在需要时采取适当办法。（3）改进授权方式，有利于促进员工自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间联络；（5）是一个“创新导向”和不停改进方法。目标管理也有一定不足。左上角是Ⅲ类人员（能人），这部分人能量很大，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感，有只是个人小算盘。对这种人一旦控制不好，一出事就是大事，会对企业造成巨大伤害，甚至是致命。所以韦尔奇表示：发觉一个去除一个！可见，其潜在危害之大，已如洞中观火。三360度绩效评价——给人才一个客观公正说法而老绩效考评系统则用于薪酬管理，人员提升等传统人事功效。这么能够消除员工对考评担心而对360度绩效评定系统产生影响，同时使组织逐步适应和接收这种新考评工具。按照CCBS说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大挑战是，既要寻找各层面不一样测量方法之间适当平衡，又要确保能够取得全部将该概念推广下去所需要信息系统。另外，要取得成功主要一点是，每个人都要确保及时提交全部信息。信息提交也要考虑在业绩表现里。第三节绩效评价反馈其缺点是：不能全方面反应每个被考评者详细情况，从而使信息受到损失，需要和文字描述相结合使用。三绩效考评面谈第三，对考评面谈对象所讲话做出反应，经过这种反应来显示谈话主持者在聆听；第四，谈话主持者在恰当时机，讲述自己一些经验或兴趣；第五，观察被考评者怨言，确认其对谈话情况反应。EVA=税后净营业利润-资本成本（其中：资本成本=资本成本率×企业使用全部资本）例：税后净营业利润150资本1000资本成本率×10%-资本费用100=EVA50EVA由思腾思特企业（SternStewa