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论EVA绩效管理与激励系统的改进作者：刘建华管理文章来源：北京财政点击数：478更新时间：2005-4-12EVA体系简介EVA（EconomicValueAdded经济增加值）是美国思腾思特（stem&Stewart）管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标其含义是企业税后净营业利润（NOPATNetOperatingProfitAfterTax）减去企业所占用资本（CECapitalEmPloyed）的成本之后的剩余收益。用公式表示为：EVA=NOPAT-k×CE=（ROI-k）×CE其中NOPAT＝EBIT×（1-T）EBIT（EarningsBeforeInterestandTax）为息税前收益T为企业所得税率；k为加权平均资本成本；ROI=NOPAT／CE为投资回报率（ReturnOnInvestment）。思腾思特公司认为只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值如果EVA为负即使当期会计利润为正企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系这套体系被概括为"FourM's"即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。EVA体系的核心思想是"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"它证明EVA在理论上等价于NPV（NetPresentVaLue净现值）并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与NPV高度相关计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整实践中通常只需调整5-10个关键项目即可满足应用要求。EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库（EVA-basedBank薪酬计划和杠杆期权计划（theEVAleveragedstockoptionPlans）。EVA红利库计划实际是一种带延期支付性质的"分享制"薪酬方案其主要内容是企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬上不封顶、下不保底（EVA为负时名义薪酬甚至也为负）名义薪酬划入企业为员工开设的专用薪酬账户（即红利库）员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。EVA杠杆期权计划与传统的股票期权相比一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础剔除系统风险因素的影响后确定。EVA体系批判与管理层博奕EVA体系创立至今不过十余年已在可口可乐、索尼、美林等许多世界级企业得到成功应用受到西方业界和管理理论界推崇。EVA强调会计利润只有在弥补权益资本成本后才能被确认为股东价值通过激励制度将股东价值与员工薪酬挂钩使股东价值创造内化为员工的自我需求从而实现企业价值制造过程自动化。然而EVA体系应用失败的例子也不少见其中著名的有AT&T和百事可乐。（一）EVA体系的局限性首先从绩效期间来看EVA仍然是一项即期静态财务指标不能反映价值创造跨期间、多因素的动态特征这是EVA体系的最根本缺陷。在跨期间方面即期EVA只取决于存量资源营运效率与增量投资蕴含的未来增长无关。即期EVA也无法分辨存量资源营运效率中的前期影响。虽然理论上EVA与NPV等效EVA体系还设计有红利库来平衡这种跨期影响但这是以持续经营的会计假设和管理层长期甚至终身服役为前提的与现实存在较大差距；在多因素方面EVA对价值来自管理层努力还是经营环境影响不作区分例如利率或税率调整引起的EVA变化与管理层显然无关。EVA对价值来自资源营运效率还是资产规模影响也不作区分这样在不同企业间或者存在成长性与资源规模差异的不同业务是作比较就难保公正。其次就长期而言EVA不能准确反映和控制风险高EVA反而可能加剧风险、进而削减股东价值这是EVA体系的内在矛盾。在EVA定义式中与股东风险直接相关的是权益资本成本它由资本市场决定理论上可以通过资本资产定价模型求得实践中一般按股东期望的必要收益率确定。然而资本市场决定的权益资本成本通常只包含了系统性风险补偿与企业特有的财务和经营风险无关；简单规定权益资本成本的务实做法则将EVA与风险之间最后的这点相关性也省掉了使得EVA体系天然地对企业风险缺乏敏感更无从约束。实际上EVA体系存在的问题与传统体系的主要缺陷如会计盈余易操纵、目标具有主观性、忽视过程管理和前瞻性不足等是一脉相承的。这制约着EVA和战略的融合也限制了它在绩效管理与激励方面的应用。特别是对处在高速成长期、价值主要取决于未来的企业财务杠杆和风险征不稳定、易受管理