独家原创-浅谈组织行为学.docx

独家原创:浅谈组织行为学摘要：本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。一、激励机制概述：1.2激励机制原理：激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力使员工萌发实现组织目标的动机产生实现目标的的动力引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价得到自豪感和响应的奖酬强化自己的行为。1.2运用激励机制的意义国内外的实践证明适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境组织结构管理方法协调人际的关系可以缓和劳资矛盾形成“同舟共济”意识齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性提高工作效率和工作效益推进企业的可持续发展有着极其重要的作用。二、案例分析本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析比较中外企业对于激励机制的不同运用。2.1GE公司的员工激励机制GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本上面画满了图表每个部门都有相关的图表反映每个员工的情况）这是一个动态的评估每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%他们是顶尖人才；次一些的是第二类占15%；第三类是中等水平的员工占50%他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类需要对他们敲响警钟督促他们上进；第五类是最差的占10%我们只能辞退他们。根据业绩评估每个员工都会知道他们处在哪一类这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权第四类员工没有奖励。图表是最好的工具哪些人应该得到奖励哪些人应该打道回府一目了然。奖赏对员工而言不应是可望而不可及的就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的两者缺一不可。对于高层管理人员GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分一半奖励他在自己的业务部门的表现另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好但对公司发展不利则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己谈出自己的看法争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能提出他们的建议而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划我可能会说："我不喜欢这个想法但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门每当公司取得一些成绩他们都会把生产线停下来大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。2.2联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司不惟学历重能力不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长能从普遍员工升到最高管理层原因不是跟谁有什么关系而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中中级以上管理人员有200多人而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模都相当于一个中型IT企业这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看固定工资部分经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块固定工资、绩效浮动和年底分红在一个以业绩为导向型的企业里员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈人才争夺很激烈争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。今年年底之前联想要完成能力评介体系要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何其社会竞争力处在什么水平是否达到了人岗匹配是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平真正做到人尽其用不造成人才浪费。为突出业绩导向效果联想在业绩考