房地产项目施工管理及成本研究.docx

房地产项目施工管理及成本研究【摘要】房地产企业工程管理是以投资主体对项目进行综合性的管理依据公司制定的流程运用工程管理的方法和切实有效的管理措施对整个项目工程建设过程进行计划、组织、协调、监督和控制以保证整个项目质量、工期、安全、投资效益目标的实现。成本控制是房地产开发企业管理中取得经济效益重要环节有效的成本控制能提高房地产企业的市场竞争力。本文通过对A工程项目中的案例分析对房地产项目施工管理及成本进行了研究分析。【关键词】房地产项目；施工管理；成本研究1、A工程地块工程施工管理案例分析进度控制1.1进度计划调整造成工期提前的控制“增加和调整”理论案例有公司整体战略的原因A工程项目需要加快施工进度提前半年交付使用。项目根据实际情况采取两方面措施：高层建筑垂直运输有一台施工电梯增加至二台施工电梯；装修施工单位提前进场即：由原来的土建施工单位完成自己工作撤场后装修单位进场施工改为土建施工单位完成几层施工装修单位就进场施工几层。最后圆满按照公司要求保质保量如期交付使用。案例启示通过上述可以知道赶工之前则功效会降低不利于赶工。同时必须解决材料供应问题要就是必须解决垂直运输否按照习惯装修单位不宜提前进场施工易造成管理混乱成品无法得到保护度计划纳入统一编写和控制同阶段不同施工单位的责任度要求。因此必须把所有施工单位纳入统一管理明确移交程序和内容、时间、整改时间等统一协调明确成这样施工单位也就没有了抵触情绪积极配合施工进品保护不保证了进度。1.2项目实施阶段时间节点滞后的控制“相对进度”理论案例由于A工程项目的一标段前期做地下室的进场时间较其他两个标段相对晚导致后期做主体的时候绝对进度缓慢。后来在项目工程例会上采取了一套相对进度理论不管其绝对楼层层高如果在相对完成楼层数量能够与达到我司调整后的当月进度计划将奖励4000元超过当月进度计划的楼层数量一层以上奖励20000元。案例启示前期的工程延误已经成为事实如果要保证后期的施工进度只能在每个月的进度中抢回来。每个施工队都有一个极限水平而彼此两个施工单位的常态水平相差只是一点而如果要某一施工单位一下子把前期落下的绝对进度赶回来是不可能的。那只能通过引入某一机制―相对进度理论在不违反常态情况下通过奖励即：把罚了施工单位的钱通过正式的途径给还回去这有利于激发其上进心发挥出其的极限进度从而达到不误总工期的目的。总的来说在罚的同时也要奖。如果作为业主的能够在不同的施工阶段能“树正气―既然做不好要罚做得好肯定要奖”能赢得施工单位心服口服的局面。1.3项目实施阶段材料供应影响进度的控制“针对性格”理论案例在施工管理中是千变万化的只有根据不同的人员特点采取不同的管理手段才能达到理想的效果。在A工程项目中我们一标段与三标段的施工总包是两种截然不同的人物。一标段总包是财大气粗型三标段是节俭抠门型。如：钢筋的采购方面三标段总包会根据市场钢筋的价格波动是而进行适量采购。这样会使得工地钢筋供应也出现波动。案例启示管理的核心是根据不同的人物特点、特定的外部环境及条件如：经济因素、政治因素等等进而采取相应的管理手段。以不变应万变善于思考、考虑形势采纳意见、集百家之意这样才能有效管理一个项目有序而又健康发展。2、成本控制项目实施阶段图纸变更的成本控制案例C1户型电气变更及项目现状分析电气变更分析根据公司要求1#和2#楼2一18层户内电气由毛坯标准改成按精装标准方案施工因此工程量变化很大设计图纸变更次数较多。现场使用的施工图有全套毛坯蓝图（图2.1）精装白图（图2.2、精装白图优化图（图2.3）等多套图纸。施工单位已经按照毛坯蓝图施工完成。因此成本部要求施工单位根据现场用不同颜色反映原预埋可利用线管、原预埋不可利用线管及新埋线管。立面尺寸在图上难以反映用照片加标注的方式清晰表达出管线槽的位置及尺寸方便以后工程量的统计。统计的工程量需要明晰依据清晰不能单放一个总数。同时成本部邀请联系项目部、设计部一起就现场工程量及图纸的确认进行了一次会议。最终决定由项目部牵头联系施工方及监理一同与我司设计部、成本部同事到现场确认施工方提供图纸的真实性并考虑实际施工与原优化图有差异的部位做法是否合理。最终出一版反应现场做法、可计价的图纸给施工方结算。案例启示现场管理人员应按实际情况合理优化做法精算成本。对签证的确认必须要有能清晰反应现场状况的资料。（以凿槽为例需要注明宽度深度并附上必要的照片不能笼统地按一管一线槽计算）对