医院后勤管控对策与途径诌议.docx

医院后勤管控对策与途径诌议作者：姚建根邵明亮朱淑平王芳单位：浙江大学医学院附属义乌医院国际先进医院后勤管理特点美欧、日本、新加坡及台湾、香港等现代化医院的后勤管理特点是:第一经过较长时间的改革和演变过程它与经济体制、经济发展、市场开放等密切相关并出现了许多为医院提供后勤服务的专业服务企业。第二医院以合约方式和外包管理公司签订合约由外包公司负责日常业务的管理医院保留对既有设施的所有权并对资产及负债负责将所有权和管理权分开即两权分离［1］。第三国外医院之所以对后勤采取外包是有其综合性考量而且这种考量以量化形式进行必要性说明及效果分析体现科学管理。以台湾医院后勤业务外包动机调查为例重要性由高到低依次为:院外具有专门性与高效率的组织可提供较佳的质量、可降低成本、后勤人员流动性高且招聘困难、可避免过度的设备投资、能力负荷调整、减少医院管理者压力、避免因人力不足而造成工作中断的困扰等［2］。医院经营在面对内外部环境的多变与不确定性时非核心业务外包已逐渐被视为解决医院经营问题的重要策略。通过评估内部资源和外部环境制订外包管理机制以达到增加外包绩效并建立竞争优势的目的。小医院办大社会式的医院后勤管理方式已十分落后客户满意度普遍偏低基于这样的认识医院后勤管理改革目标是管得更专业和做得更专业因此研究医院后勤管理运行专业化策略与途径就显得尤其重要。医院后勤管理运行走强强合作型外包战略管理之路社会化又称“外包”英文是Arrangement有时也称Outsourcing在管理学上称之为更优的资源配置战略。医院将某个相对非核心、人力成本比重高、社会资源优势明显的管理或服务项目交给社会组织、公司或团队去完成并以契约方式明确双方的责权利这种方式称之后勤社会化外包。社会化外包主要形式有契约管理、契约服务、租赁、劳务派遣等。我们对国内医院后勤外包项目进行了调查取得某大型企业参与115家医院后勤社会化外包数据统计分析结果所示。以医院环境保洁项目为例引进社会专业公司后工作流程进一步规范和优化专业设备大量投入人员培训制度化保洁质量标准化考核机制进一步优化不仅使医院的卫生保洁质量保持在较高的满意度水平而且由于专业化养护装修材料寿命也大大延长。分析认为国内医院后勤社会化改革可分为4个阶段(图略)。改革初期医院后勤管理专业化水平与服务市场供应能力均较为薄弱为阶段Ⅰ;医院后勤系统进行内部改革或组建服务公司引入企业管理医院后勤管理能力有效提升为阶段Ⅱ;社会化外包企业开始进入医院后勤服务领域促进了医院后勤运行专业化水平提升为阶段Ⅲ阶段Ⅱ和阶段Ⅲ表现为混合存在即现行较为常见的两种医院后勤管理运行模式;推进强强合作即医院后勤管理专业化与社会外包单位服务运行专业化进行充分结合实现医院后勤社会化外包的战略目标为阶段Ⅳ。我们研究认为医院后勤社会化外包意愿、外包绩效好坏更取决于社会优势资源和医院后勤管理能力水平两者的相互作用强强平衡为最佳。如医院自身管理水平提升不够及管理体制机制不进行相应调整后勤社会化外包优势就难于发挥质量管理得不到持续改进。社会优势资源可大大促进医院后勤的服务质量和效率而医院对服务的市场需求又会促进社会专业化程度进一步提高两者实现良性互动。可以预见当前医院后勤社会化主要集中在卫生保洁、餐饮、商贸、物资运送、洗涤等项目而随着社会优势资源市场的进一步发展及医院后勤管理水平不断提升会有越来越多的医院后勤项目被外包出去。医院走后勤专业化外包战略管理之路是必须的也是可行的。医院后勤管理核心组织架构创新医院后勤社会化外包基本模式与传统医院后勤运行模式相比较优越性十分明显。社会优质资源的引入可使医院后勤系统的项目管理、技术含量、人员素质及服务水平更进一步但对整个医院的后勤运行系统化管理则更是挑战需要建立起与社会化外包模式相适应的管理体制机制。医院管理者必须顺利实现角色转换［4］才能将社会化外包模式的优势充分发挥出来。具体做法如下:一是成立医院后勤管理委员会。后勤管理委员会由医院分管领导职能部门、党群部门负责人业务科室、护理、医技科室的代表等人员组成应体现出组成人员的广泛性和代表性;委员会负责行使对后勤服务质量与效率的听证、满意度调查、提出改进之必要及意见建议等职责也是服务提供者与被服务对象之间的信息交流沟通平台;委员会成为医院重要的辅助决策机构为医院决策提供依据和参考。二是实行医院后勤管理大部制改革创新。医院后勤管理大部制是指把传统的若干个职能类似或相近的管理科室按照同类项合并原则合署成一个管理部门其目的在于提升部门执行力提高工作绩效并减少推诿扯皮现象。医院后勤大部制改革后部门副职职数应严格控制着力推进主管制建设实行扁平化管理;管理团队要求精干高效吸引高学历管理人才加盟加强职业化人才培养。三是建立医院后勤日常运行联动机制。设立联