德信诚生产计划与物料控制.ppt

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惠州培训网http://www.qs100.netE-MAIL：[e-mail]课堂要求生产的本质5M1E生产的型态预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：
1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；
2、产品的设计在一定时间内是定型的；
3、使用的机械设备大都为专机、单能机；
4、工厂布置基本依产品类型来进行；
5、产品的单位制造周期较短；
6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；
7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。二、订货生产型
每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。
一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。订货生产具有如下特征：
1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；
2、接受订单后才进行设计或生产组织；
3、使用的机械设备多广泛通用的机械；
4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；
5、产品的制造周期较长；
6、对员工的作业熟练程度要求高；
7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。三、混合生产型
因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。生产管理的范畴明确的产销组织与部门间的沟通、协调销售与生产运作流程图产销协调方式销售计划、生产计划、出货计划的协调综合性产销计划表定期产销协调会议制度日常产销工作链接流程图生产计划的内涵生产计划的任务生产计划的用途生产计划的种类生产计划的内容生产计划应满足的条件生产计划的标准途程计划途程计划的内容途程计划的要点途程计划的编制途程计划表负荷计划负荷计划的目的和标准负荷计划的要点生产能力的掌握生产能力不足时的对策案例负荷计划步骤个别订货生产型生产计划个别订货生产与预估生产的比较各生产相关计划要点个别订货生产计划程序生产计划内容及订立依据销售别、产品别生产计划表月份生产计划表生产日程表日程计划生产日程计划架构生产日程计划体系日程计划拟定日程计划实施步骤影响日程计划的因素计划生产型的系统构成生产计划程序生产计划量的确定月份生产计划的拟定案例：月份生产计划表日程计划追求的目标日程计划拟定的考量点日程计划的类型日程计划的拟定要点基准日程—日程计划的标准二、基准日程的构成
基准日程表生产异常对策生产异常的掌握生产异常的反应生产进度异常因应对策表交期延误的原因探讨交期延误的改善原则交期延误的改善对策2、改善对策
⑴用全局性、综合性的观点指导工作；
⑵销售职能运作改善：
◇定期召开产销协调会议，促进产销一体化；
◇生管应定期编制现有的订货余额表、主要工程进度状况表、余力表及基准日程表提供给销售部门，以便于销售部门决定最适当的交货日期；
◇加强销售部门人员的培训，提高工作技能和业务能力；
◇销售部门应编制3~6个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考；
◇对客户在中途提出订单更改要求，要有明确记录，并让客户确认。二、研发/设计部门的改善对策
1、源自研发/设计部门的原因
⑴出图计划拖后，后序工作的安排也跟着延迟；
⑵图纸不齐全，使材料/零件的准备存在缺失，影响交期；
⑶突然更改修订设计，导致生产混乱；
⑷小量试制尚未完成，即开始批量投产。2、改善对策
⑴编制设计工作的进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制；
⑵质或量的内部能力不足时，应寻求其他途径；
⑶当无法如期提供正式/齐全的设计图纸/资料时，可预先编制初期制程需要的图纸/资料，以便先准备材料等，防止制程延迟；
⑷尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；
⑸推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；
⑹设计工作的分工，职责清晰、明确。三、采购部门的改善对策
1、源自采购部门的原因
⑴所采购的材料/零件，滞后入库；
⑵材料品质不良/不均，加工麻烦；
⑶物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；
⑷外协的产品品质不良率高，数量不足。2、改善对策
⑴进一步加强采购、外协管理，采用ABC分析，实行重点管理方式；
⑵以统计方法调查供应商、外协厂商不良品发生状况，确定重点管制厂家；
⑶对重点管理对象，采取具体有效地措施加以改善。四、生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因
⑴工序、负荷计划的不完备；
⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；
⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压；
⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；
⑸人员管理不到位，纪律性差，