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PMO如何整合项目群管理？

从本质上来看，项目管理办公室是实现以项目为主导的项目型房地产企业中项目组合管理、项目群管理的综合应用管理部门。根据项目的复杂情况、数量以及企业的整体规模进行选择，当企业同时进行多个项目或者几个复杂的、重要的项目开发时，项目级已经不能够满足企业项目管理、资源分配的要求了，需要建立职能级项目办公室管理来进行统一协调管理，并使之制度化；当某个房地产企业只有一个项目或者有一个在大型的、复杂的项目，需要一个优秀的管理核心团队进行管理时，企业可以选择项目级项目管理办公室(PMO)。为了确保房地产企业在多项目环境下的战略实施，项目管理办公室从三个层次等级上实现对项目群、项目组合管理的整合，通过项目组合、项目群和项目管理办公室(PMO)的相互作用。第1层次：项目级管理办公室这是一个典型的处理大型、复杂的单个项目的项目管理办公室。它的管理对象是单个项目，但项目的规模太大、施工技术太复杂，需要多个计划安排，这些计划可能需要被整合到一个整体项目总体进度计划中。他可能有一个以上的项目经理，每个项目经理负责一个单独的项目计划，其相关的资源需求和成本都集成到一个整体项目总图进度计划。项目总负责人或其中一个项目经理是负责将所有的计划安排、项目成本控制和资源分配，以确保该项目按照既定计划时间完成，交付合格的成果。第2层次：职能级项目管理办公室职能级项目管理办公室(PMO)仍然可能需要为单一项目提供各种支持，但它面临最大的挑战是不同规模的、不同类型的多个项目，其中一些项目可能是短期的项目，其需要较少的资源，而一些项目则需要综合各种资源，需要大量的资金和技术支持，历时数月或数年的才能完成的大型项目。职能级项目管理办公室(PMO)的价值体现在其开始在房地产企业职能部门层次综合协调管理和优化配置各种资源。对于单个项目，运用项目管理规划会为项目带来具体的帮助，因为它在前期就以及建立了一个项目团队之间以及与企业领导之间内部沟通的一个工具和平台，使项目团队和企业领导明确了项目的计划、资源需求、目标等关键指标。然而在职能级及以上项目管理办公室(PMO)并不注重上述功能，但是对于资源的控制依然是贯穿在其多项目管理的整个过程，它的工作重点是站在多项目管理的高度上，为整个企业提供了更高水平效率的资源管理。例如，当多个项目竞争一个工程师时，职能级项目管理办公室(PMO)有建立好了的项目管理系统来解决多个项目竞争一种共同资源的冲突，它在前期就确定项目的相对优先级。因此，在发生资源冲突时，按照既定的项目优先级进行资源分配，优先级较高的项目优先获得所需的资源，而优先级较低的项目或推迟或取消。职能级项目管理办公室(PMO)使企业能够预知甚至决定何时会出现资源短缺，并有足够的信息来决定是否雇佣或获取更多的资源。第3层次：战略级项目管理办公室职能级项目办公室(PMO)在设置各个项目优先级时，并没有从公司的整体战略角度考虑，而房地产企业管理必须选择与企业的战略目标最一致的项目。这些目标包括企业战略布局、项目收益目标、市场占有率、扩大地理范围等等，企战略级项目管理办公室(PMO)是唯一能够对项目进行选择和合理组合项目、设立项目优先级和监督项目实施提供必要的技术支持和协调。战略级项目办公室不能单独发挥这一作用，而是需要一个由战略性项目办公室总监、企业管理层、以及每个项目部门和职能部门的代表组成综合管理部门协同合作来实现这一作用。综合管理部门重点关注的是每个项目对企业和职能部门目标的贡献程度。对于PMO层次的选用，每个房地产企业都必须按照自身的项目、组织、资源状况进行研究分析，选择最合适自身企业发展的层次组建PMO。一般性的选择原则主要有以下几点：（1）根据房地产企业的成熟度以及建立PMO的经验为依据进行选择，PMO构建是一个房地产项目管理活动的一个过程，并且与其项目成熟度、项目管理水平以及PMO相关经验息息相关，一般情况下，在没有建立PMO的经验，企业应该选择从第一层次项目级管理办公室开始建立，逐步往高层次PMO过度，这样不仅能够保证企业组织结构长期稳定性，避免造成企业管理组织结构、组织架构的大变更所带来的企业不安定的因素，而且能够在建立低层次到高层次PMO的过程中，逐步积累经验，完善企业各项流程、管理制度、管理标准，保证企业健康可持续的发展。（2）如果房地产企业拥有项目很多，且企业规模是大型的，在行业里具有一定的领先优势，并拥有稀缺的资源和一些特别重要的项目时，则需要构建战略级项目管理办公室，以确保使用最有效和最高效的方式顺利实施项目，从而实现公司的战略目标。