基于集团战略导向的管控模式.ppt

课程要求培训目标主要内容第一部分集团战略的系统重构理论与现实依据：企业家封顶理论要点一：战略是企业一切活动的基本依据和原点战略是房地产集团管控模式的基本导向要点二：始终不懈的追求整体价值最大化是集团战略变革的基本驱动因素要点三：在新的形势下，企业家要系统性思考，完成三个转变要点四：规避中国企业普遍存在的八大战略缺陷误区一：“拍脑袋型”战略误区二：“跟风型”战略误区三：“美好蓝图型”战略误区四：“战术型”战略误区五：“高层型”战略误区六：“外包型”战略误区七：“包装型”战略误区八：“任务型”战略机场地产企业的战略在战略指引下的业务增长模式地产企业通常的业务增长模式：异地发展业务模式是管理转型的必然要求业务模式是管理转型的必然要求业务模式是管理转型的必然要求业务模式是管理转型的必然要求业务模式是管理转型的必然要求首地集团管控首先需要讨论的是集团战略追求战略匹配能力学派的观点归纳基于能力的一般做法基于资源的战略观资源学派的观点归纳思考构建战略系统战略设计的基本特点与要求方法论：科学的制定+有效的落地+滚动的调整战略分析与制订过程透视首地集团内部环境：16维度细分特征标杆研究方法论举例：BCG矩阵方法论举例：BCG矩阵（续）方法论举例：BCG矩阵（续）方法论举例：BCG矩阵（续）方法论举例：BCG矩阵（续）方法论举例：BCG矩阵（续）方法论举例：BCG矩阵（续）要点一：战略的制定，是一个内外条件匹配的过程要点二：战略的组织承载与管理支持要点三：战略的企业文化支持核心能力再造第二部分以战略为导向的集团管控模式集团管控模式的内涵
集团管控的战略导向
集团管控的核心：集权与分权
如何构建集团管控系统
最佳实践：优秀的集团管控模式变革
失败案例的启示集团管控模式的内涵常见的集团管控问题人治与权威为主导的集团管控危机模型：因素分解基于集团组织的基本特征，集团管控模式变革要实现的三个目标三个目标，要在四个要素上实现四个基本要素组成的理论实践依据：华夏基石的集团管控“金字塔”模型“战略”是集团管控的基本导向集团管控的“人”的要素：人是实现者集团管控的“财”的要素：财是核心内容集团管控的“物”的要素：“物”的增量，是集团管理价值创造的直接体现集团管控的“信息”要素：是权利与手段在四个要素上，集团管控主要讨论的是集权与分权的问题关注程度：集权与分权在企业的不同发展阶段、不同的业务结构类型，集权与分权程度设计有很大区分要点一：按照集、分权的划分形成的三种通用模式：财务控制（导向）、战略控制（导向）、运营控制（导向）要点二：通常情形下，由于集团企业的内部复杂性，导致同一集团同时存在不同管控模式首地集团当前面临的集团管控问题妥善处理母子公司关系：随着规核化进程，分权是大多数企业的必然发展趋势母子公司关系基础：资产纽带母子公司的战略协同母子公司治理结构总部职能实现母子公司组织绩效管理现状是集团管控模式选择的基础业务的不同特性对集团管控具有不同的要求管理文化也会对集团管控带来不同影响战略追求与集团管控的匹配性，决定了业务管控与措施策略对于处于不同生命周期的业务组合的应采取不同管控模式地产企业上市募集资金，要求法律架构与管理实质的统一（对于所属业务单元上市的集团管控）地产企业的异地发展模式对组织管控的要求：管理与标准输出价值贡献决定了母子公司的内部角色定位案例：基于价值贡献的管理角色定义基于价值贡献的母子公司管理职能分配与设置定义适当集团管控模式，关键职能的集分权划分集团管控模式的最终定义案例：华润集团管控模式华润集团的业务结构利润中心编码体系（ProfitCenternumbersystem）
利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementaccountsystem）
利润中心预算体系（Profitcenterbudgetsystem）
利润中心评价体系（Profitcentermeasurementsystem）
利润中心审计体系（Profitcenterauditsystem）
利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）